《马龙产业内部管控体系设计(战略推进项目系列报告之二)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《马龙产业内部管控体系设计(战略推进项目系列报告之二)（149页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,云南马龙产业集团股份有限公司上海沣彩投资管理有限公司 北京华潞信诚管理顾问有限公司 云南.昆明 2006年8月18日,导航蓝色海洋 马龙产业战略推进项目系列报告之三 内部管控体系设计,2,马龙产业内部管控体系建立的目的、原则,目的 通过建立规范、协同、有效的内部管控体系更高效的服务客户，降低经营成本，控制经营风险。 原则：合适 简约：复杂的流程经常是低效率 明确 有重点：重要的是抓住关键点，而不是追求齐全 可执行 高效：如果制度限制/制约了销售，就变成了障碍 适时调整 适用范围 马龙产业总部各单位 各分公司/控股子公司体系基础：马龙产业集团管理模式的转变 未来生产分公司的定位：大的生产车间
2、，安全生产部作为其直接管理部门 总部的职责：实质性的管理和服务单位工作方式的根本性的改变 总部：不是下命令、发传真给生产分公司，而是要服务于生产单位 需要总部人员定期或是不定期的到各分公司工作 需要各部门工作更具规划性、计划性,3,流程图、关键控制点和相关表单内部管控体系的基本内容,关键控制点 关键控制点指经营活动过程中那些容易发生错误而需要加以控制的关键环节，是与内部控制目标 相对应的一项或数项主要的内部控制措施。正确并持续实行这些内部控制措施是保证内部控制目 标实现的前提。流程图 流程图指用符号和图形来表示公司业务和文件凭证在组织内部有序流动的文件。,4,马龙产业内部管控体系包括战略、业务
3、运作和基础管理三个层面的七大模块的内容,战略层面 战略管控,业务运作 销售管理 生产管理 采购管理 仓库管理,管理层面 人力资源 财务管理,5,一、战略层面,1.1年度战略评估管理流程 1.2年度经营计划制定 1.3年度经营计划执行与监控 1.4年度财务预算管理 1.5控股子公司日常经营控制分析 1.6政策及流程定期审定更新 1.7上市公司信息披露程序 1.8投资管理 1.9格式合同的制定,一,6,1.1年度战略评估流程,目标：确保马龙战略得以正确执行和根据环境变化动态的、适时地调整关键控制点： 责任部门： 计划发展部 ；配合部门：公司各有关部门及董事会 对既定战略进行的管理，包括：执行情况分
4、析、环境跟踪、动态的调整 战略研讨评估有别于年度经营业绩分析。 在经营业绩分析基础上，还需进行必要的竞争环境分析 更多是放眼未来的发展机会和挑战 战略的执行包括：时间、速度和方向是否偏差 特别说明：董事会负责战略制定，总经理负责战略执行。 时间和频率：每年年底进行一次。有特殊情况可随时组织进行。 主要表单： 内外部环境监控表单 战略评估报告,7,配套表单-内外部环境监控信息列表,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,审视企业发展战略所需信息,企业外 部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,目前产品战略及产品
5、信息,企业内 部数据,行业发展方向,目前市场容量及用户需求,市场发展趋势,竞争对手策略及其市场业绩,8,时间：,报告分析者：,审核：,配套表单-战略评估报告,9,1.2年度经营计划制定流程,目标：确保年度计划的准确性和严肃性 关键控制点： 责任部门： 计划发展部; 配合部门：公司各部门/子公司； 年度经营计划是全面财务预算编制的依据； 年度计划不是以产定销来制定，而是根据市场需求，同时考虑资源配置和生产能力现状配合来制定； 计划发展部提供指导大纲，并对各使用部门进行培训； 市场预测报告包括马龙国华从马龙产业集团采购的量 公司资金状况包括：公司自有资金，融资渠道及可能融资金额，最终确定下年度可支
6、配资金的最大额度； 昆马商品黄磷产销计划（不含五钠）由总部统一规划 组织讨论要求相关部门负及各分子公司的负责人参加； 总经理在审议过程中提出的意见，由计划发展部进行修改并形成正式文稿，交总经理提交董事会审核。 控股子公司的年度计划经各自公司董事会审核后发给计划发展部备案 时间及频率：每年11月份制定下年度计划，12月份下达 主要表单：年度计划指导大纲；资金状况报告；销售计划；生产计划；采购计划；设备维护维修计划；技改技措计划；生产性固定资产新增或更新计划；人员增减计划；教育培训计划,10,配套表单-年度计划制定指导大纲,计划发展部要为各部门，子公司制定年度计划提供以下指导大纲：,11,配套表单
7、-年度资金状况报告,审核 编制,12,编制时间：,编制人员：,审核：,备注：不含昆马等控股子公司,配套表单- 年度销售计划汇总表,13,备注：生产计划包括昆马的产品黄磷,配套表单-年度生产计划,14,配套表单-设备维护维修计划,15,配套表单-技改计划,16,配套表单-生产性固定资产新增（或更新）计划,17,配套表单-人资计划,18,1.3 年度经营计划实施控制,目标：确保计划的有效实施 关键控制点： 责任部门： 计划发展部/ 配合部门：财务部； 计划发展部需提供规范的经营控制报告格式给各相关单位，以便及时提交； 计划发展部召开讨论会议范围可以包括高管层和相关分子公司经理和有关部门人员； 经营
8、计划调整的结果需要同时抄送财务部，以便进行必要的财务预算调整； 每季末月月后10日前财务部提供计划发展部财务控制报告； 各分公司每月月后10日前向计划发展部提供月度经营控制报告、每季度末月10日提供季度控制报告； 计划发展部应于每季度末月20日前完成季度分析报告，并提交总经理审议。 时间和频率：年度经营计划的控制和分析每季度进行一次，第四季度对年度经营计划执行情况进行分析。 主要表单：财务控制报告；经营控制报告。计划监控实施分析报告,19,配套表单-财务控制报告,备注：现金发生部分，不含折旧分摊 特别说明：具体的指标，应该在实施时候，由计划发展部提出要求，最后和财务部确定下来,编制：财务部 审
9、核 编制日期,20,配套表单-经营控制报告-销售,21,配套表单-经营控制报告- 生产,22,配套表单-经营控制报告-分公司可控成本及消耗,注：可控成本包括各生产分公司人工成本（生产人员+除总经理外的行政后勤人员）、维护维修制造费用等具体见下表；不包括：原材料的成本,23,配套表单-经营控制报告-原材料采购成本,采购部每月提交原材料采购价格趋势监控表和分析报告。但计划发展部的责任不是监控马龙产业的采购成本，只是为了对总体经营情况分析。,24,配套表单-经营控制报告-设备维护维修、技改技措、固定资产新增（或更新）,25,配套表单-经营控制报告-人力资源,26,计划发展部应会同财务部对提交的经营、
10、财务监控报告进行偏差分析,偏差点识别及原因分析,系统分析,原因识别及对策拟定,计划发展部,经营监控报告中偏差点1)识别及原因确认,进行从财务到经营的系统分析,识别出关键偏差原因并有针对性地进行对策初步拟定,财务部,财务监控报告中的偏差点识别,1)：指位于警惕和危险程度的偏差点,27,针对某项财务控制指标的偏差应该进行溯源分析，从企业外部环境和内部经营中找到根本原因,从财务数据到经营因素的因果分析,控制指标分析思路与对策制定,对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响 在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可
11、以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。,28,配套表单-年度计划实施监控分析报告（季度、年度）,示例,29,1.4 全面财务预算管理,目标：准确的制定财务预算，公司可用的管理工具 关键控制点： 责任部门： 财务部 配合部门：各相关部门/分公司/子公司 年度经营计划的总体反映，从数据角度反映企业经营计划，对未来经营结果及时监控和分析，财务预算的编制要求尽可能的详细、有依据； 总预算审议由财务部和总经理共同审议，上报董事会审核； 本预算流程应该配合年度经营计划同时进行，避免重复工作 在进行年度经营计划时，财务部同时下达年度预算大纲，以指导各部门/分公司提交预算。 预算协调会议可以和年度
12、经营计划的组织讨论同时进行，也可分开。财务部重点在于数据，计划发展部关注计划的工作必要性 频率：按月进行跟踪检查分析。季度进行分析 主要表单：年度预算大纲，经营预算表单；投资预算表单；专项预算表单；预计损益表，预计资产负债表，预计现金流量表；预算执行监督分析报告,30,配套表单-年度预算大纲,财务部要为各部门，子公司制定年度财务预算提供以下指导大纲：,指导原则/指标,公司年度总体预算目标：销售目标，营业利润目标等 预算制定及提交的时间 预算制定的形式要求，如项目明细，具体说明 预算的表单 经营利润率要求，成本要求，投资回报率要求 其他要求和/或说明,31,在预算协调会上财务部需要做一系列的财务
13、计算，并与各部门/分子公司进行讨论协调,财务部,各部门/子公司,利润指标是否满足？ 资产周转率是否合理？ 速动比率？ 销售费用/销售额比率？ 净资产收益率？ 每股收益率？ 资产负债比率？ 公司资金是否可以支持？,销售预算能否调整？ 费用预算能否调整？ 投资预算能延迟执行？ 技改能否后延执行？,协商,平衡,32,经营预算,投资预算,专项预算,各部门、控股子公司预算 一般包括： 销售收入 生产成本、销售费用 管理费用、财务费用 利润 库存等等 年度计划分成月、季度 与战略目标一致,计划发展部提出对外投资，比如成立马龙国华合资公司 技术研发部提出生产性的投资，比如 需同时提交可行分析 NPV 或IR
14、R 资金筹措渠道 每月、每季度所需资金,各部门提出/生产分公司提出 主要包括： 购置固定资产： 购买汽车等 管理咨询费用 公司组织出国旅游费用 专用奖金 。 需附带说明： 目的或好处 对公司发展的影响 时间计划,预计损益表 预计资产负债表 预计现金流,全面预算只计算现金部分，分成3个表单，以便管理层清楚做出决策 专项预算与投资预算的区别在于专项预算不需讨论回报率，只要能明确指出其目的和预期结果就可以,全面预算应包括三部分,33,配套表单-经营预算,备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明,34,配套表单-投资/资本性支出预算,备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明,35,
15、配套表单-专项预算,备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明,36,配套表单-预计资产负债表,37,预计资产负债表（续）,38,（续）,39,（续）,40,配套表单-损益预算,41,配套表单-现金流量预算,42,（续）,43,配套表单-预算执行控制参考表,44,1.5控股子公司日常经营监控分析,目标：确保控股子公司的经营符合马龙产业集团战略 关键控制点： 责任部门： 计划发展部/配合部门：财务部、控股子公司 控股子公司每月（请马龙确定日期）提交财务报告到马龙产业财务部。财务部每月*日提供财务控制报告给计划发展部 需提供规范的经营控制报告格式给控股子公司， 控股子公司每月*日提交上月经
16、营控制报告给计划发展部。 每季度季后10日前财务部提供计划发展部财务控制报告 每月月后10日前，控股子公司提供计划发展部月度经营控制报告；每季度季后10日前提供季度控制报告 计划发展部应于季后20日前完成季度分析报告，并提交总经理审议 如果总经理审阅运营分析报告，发现子公司经营存在较大问题，应要求控股子公司召开董事会讨论解决，同时总经理列席会议。 时间和频率：控股子公司每月报告，控制和分析每季度进行一次。第四季度对全年的总体运营情况进行分析。 主要表单： 财务控制报告，经营控制报告，运营分析报告,45,配套表单-财务控制报告和经营控制报告,见马龙产业年度经营计划制定和分析配套表单,46,1.6政策及流程定期审阅更新,目标：保证政策的有效性和完整性关键控制点： 责任部门： 计划发展部；配合部门：各部门 对于制定政策及流程的实际情况发生变化时，计划发展部应审核并直接提出修改建议 政策及流程不能频繁更新，原则上每年底审阅一次是否需要修改更新 对于在使用过程中发现不完善制度，使用部门可以及时提出意见，计划发展部考虑如果急迫的，可提出修改意见。时间和频率：年底一次；急迫情况随时 主要表单：无统一表单,
