酒店绩效管理与绩效考核

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1、第六讲 酒店绩效管理与绩效考核,1.绩效管理的过程,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，

2、将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。,2.绩效考核的组织,建立一套科学的考核体系，是酒店高层管理者的重

3、要工作目标，建议按下图来组建一个层次分明、职责明确的考核体系。,酒店绩效管理小组为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。酒店可以成立绩效管理小组。 绩效管理小组主要成员（以某酒店为例）：由酒店总经理（副总/总助）、督查考核主任（兼）及财务部一名人员组成。总经理担任组长。（副总/总助）负责具体的考核工作。酒店人力资源部设置一名绩效考核主任具体负责数据收集、日常行为记录和绩效考评档案管理工作。 绩效管理小组主要职能：负责组织召开考评会议；负责平衡各部门绩效分数；确定各绩效等级的薪酬系数；对被考评人的行为及结果进行测定，并确认；负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。,绩效角色分配 人

4、力资源部人力资源部下属绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作。运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。 部门协调员各部门分别指派一人为绩效管理协调员（可由部门文员等兼职），为人力资源部的绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源部备案。 部门总监/经理负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。 各级管理人员负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。,明确层级考核关系依据由上一级考核下一级的原则： 上级公司考核酒店总经理室成员； 酒店总经理及副总经理考核其分管部门总监及经理； 各部门经理考核部门下设岗

5、位人员。,绩效管理会议,绩效管理月度例会指南每月召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负责人。会议参加人员：酒店部门总监/经理、督查考核主任。视会议内容，不定期邀请其它部门负责人参加。会议由办公室文员记录。会议纪要报总经理。 月度会议要讨论的主要事项 汇总本部门的绩效记录。 检讨绩效业绩。 研究下月绩效指标实现的可靠性。 确认绩效考核的结果。 如有争议，提交上级。 结果呈报总经理，同时人力资源部贮存备案,绩效管理半年度/年度会议指南每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为酒店总经理。会议参加人员：（副总/总助）、酒店部门总监/经理、督

6、查考核办主任。会议记录由办公室文员记录。 半年度/年度会议主要讨论事项检讨半年度/年度绩效表现。确认半年度/年度绩效达成结果。下半年度/年度的绩效指标确定。结果交上级公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存，总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈,主要步骤 1.部门经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。 2.部门经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视（月度会议或单独）。 3.直接领导与部门经理座谈并提供反馈。 4.部门经理提出意见并在考核表上签字。 5.复印绩效考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交公 司人力资源部。 6.公司人力资源部与公司部门经理职务领域对员工业绩加以审视

7、。 7.公司人力资源部与公司领导跟踪员工发展/*接班人的职业进程。 注释：半年度/年度程序相同。,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,3.绩效考评指标与考评标准 3.1 工作目标,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,酒店的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分店的目标,小组与个人的目标,酒店的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,设立目标的7个步骤以酒店中层为例,确定目标完成的日期 第七步,

8、列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,3.2 绩效考评指标与绩效标准,评价指标分类 特质指标(trait appraisal instruments)衡量员工的态度和个性特征，常用的特质指标包括员工对企业忠诚度、沟通能力、团体合作能力、决策能力、主动性、创造性等。 行为指标(behavioral appraisal instruments)衡量员工为达到目的所需

9、采取的各种行动 。 结果指标(outcome appraisal instruments)衡量员工的工作完成情况 。,根据绩效评价涉及的内容，绩效评价可分为下列三种： 员工品质导向（特征导向）型 主要用于对个人特征和个人能力如合作精神、工作主动性、人际交往能力、决策能力等方面进行评价。这种方法可以为分析业绩结果提供信息，但是由于它评价的内容比较抽象，所以评价结果的有效性和可靠性较差。 员工行为导向型 适合于对那些绩效难以量化或需要以某种规范行为来完成工作的员工考核，如宾馆的服务人员、商场售货员的服务质量，常常通过其服务行为及规范化进行衡量。 员工效果导向型 考评的重点在于工作的结果，而不关心工

10、作的行为和过程。这种方法对于工作结果具体、客观且可以量化的员工非常适宜。,四季酒店管理人员绩效考核标准之共同能力,People Leaderships Skills 领导能力 Problem Solver & Sound Analyzer 分析及解决问题的能力 Professionalism/Versatility/Flexibility 专业精神/应变能力/灵活性 oPerator/Business Acumen 经营意识 imPlementer/Action Taker 有效、精确的执行者 Passion for Service 服务热诚 Player on the Team 团队精神,领

11、导能力,招募、建立和激励一支有实力的，能够共同工作并互相支持的队伍，引导和支持员工完成本身的目标 授权并协调各方的努力来完成工作 经常评估员工表现并提供建设性的意见 适当权衡完成任务的需要，理解和尊重个人的需要 认同培训是管理的基础部分 有效处理表现欠佳的员工,解决问题/分析问题能力,通过平衡客人和员工的需要，有序有创造性及客观的解决问题 做决定前经过全盘考虑，不过份分析 果断，必要时能做出强硬决策。,专业性/多能性/灵活性,按不同情况调节反应及个人取态 接受环境、形势变化并积极回应 总能调整先后缓急 对同时多项任务应付自如 面对困难时保持积极和专业态度 对批评反馈积极回应 在压力下展现得体风

12、度,经营意识,构想并发展产品概念 了解并利用所有的财务信息 对客人有广泛的了解。,执行/行动能力,有清楚的优先排序，有效率地安排自己和他人的工作 必要时调控程序，及早确认时机并适时反应 有序地确保及时得到适当资源 热心跟进工作直至完成,服务热忱,以服务他人为乐，以服务出色为荣 友善，专注，注重细节 不断寻求方法提升服务质量 提供超乎预期的服务，使人印象深刻,团队精神,与他人积极合作，讲求实效 对同事产生积极影响 能考虑同事的需要 能理解并有效的处理各方不同的需求 主动和其他部门建立合作关系,四季酒店所有员工应具备的核心能力 (Generic Skills),Adaptability/Flexi

13、bility 适应性/灵活性Service Passion 服务热诚Professionalism 专业精神Ethic for Work/Integrity 工作道德/可信赖Communication Skills 沟通技巧Team Player 团队精神Positions Specific Ratings ( Functional Skills) 岗位知识/技巧水平Attendance 出勤,工具1：要素图示法,步骤： 1、根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出。 2、初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为需要程度（极为需要、较为需要、需要）。 3、请专家和有关人员进行

14、图上作业，优选出若干指标。,工具2：关键业绩指标（KPI）关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。对部门经理的考核以关键绩效指标来体现。关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。,设立原则,关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。 与酒店当年的经营目标相关；反应了酒店所期望达到的目标。 将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。 关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键

15、成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。 关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。 关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。 关键绩效指标应该确保可以衡量,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确立关键具体指标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,第一步：开发业务“价值树”,资本投 资回报,利润,品牌,销售 收入,成本,文化,品质,潜在可能的“关键业绩指标”,营业额,客房入住率,员工、顾客 设计、宣传,产出率,人力 原材料,价值 形象,素质 能力,培训、考核 知识、技能,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,客房入住率 餐厅营业收入 成本控制 人力投入 库存数量 顾客满意度 员工满意度 资金回收,根据变化影响情况，确定关键业绩指标,