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1、,亞洲總部: 886289824783（總機) 深圳辦事處:0755-28189806,第二單元:中國企業參與全球化競爭的存活機會何在?!,企業革新經營戰略與管理(實戰技巧)實務研討會,講師：白崇賢 教授 亞洲企管顧問集團總裁,貳、主動攻擊的擴充策略：好還要更好，不斷注入競爭優勢。(一)活化市場策略：借由新產品研發或產品改良，重新活絡企業血脈，創出擴張現有市場的動力。,例1：1903年吉利刮鬍刀開發出可丟棄刀身的廉價刮鬍刀，至1962年吉利佔有72%市場份額，吉利並未自滿，仍以1972年推出雙刀頭刮刀，1977年旋轉式刮刀及1978年感應式刮刀來顛覆自己，如今吉利公司己進行多角化，但只佔銷售額
2、35% 的刮刀事業，卻是吉利公司總體收益的三分之二。,例2：日本太陽能無電池環保表供不應求，精工錶（能將手腕震動轉變為手錶所需電力）、星辰錶（太陽照射手錶面板2分鐘就能走24小時）一年內兩家手錶分別銷售出20萬隻手錶。,(二)細分市場策略：經由市場區隔細分來擴 大市場 例1：美國寶潔公司（PVG）發展多品牌來搶佔市場擴大份額，同樣是洗髮精有潘婷、海倫仙度絲、沙宣、飛柔.等。 例2：台灣罐裝咖啡的龍頭老大金車企業，除主力品牌伯朗外，尚有副品牌藍山、金典、紐約、曼特寧等，希望走向與其肥水落入外人田，不如自家人搶飯碗吃的策略。,(三)新通路策略：透過新通路來爭取市場例1：美商旁氏、歐蕾等平價化粧品，
3、以進入屈臣氏、7-11及連鎖便利商店中開架式陳列，以避開百貨公司專櫃式傳統做法。 例2：3C家電商進入量販店及家電連鎖專賣店。（燦坤3C量販店）,例3：華鶴牌傢飾全國各城市成立直營專賣店，以擴大新通路來刺激產銷的能力。 例4：瑞富傢俬捨沃爾瑪通路進入美國高檔市場，以增加利潤。 例5：淑婷集團以直營開店方式，快速席捲美容市場。,(四)誘惑策略：經由廣告、促銷等手法來引誘消費者，進而擴大市場。例1：美國加德士加油站針對小孩子拉動大人加油，推出加油集貼紙的活動，而創造出高幅度的業績成長。,參、轉換戰場尋找新機會：轉戰國內或海外未被滿足的新市場以及跟異業交流合作以找到企業新機會。(一)轉戰海內外新市場
4、策略：透過合資、策略聯盟或購併開發地理上的新市場。,例1：美國安豪士布希（Anheuser-Busch）因看好中國大陸啤酒消費量每年均以15%速度成長，估計21世紀全世界最大啤酒市場將從美國轉向為中國，因此投注六億美元分別收購墨西哥及巴西大型酒廠外，更投資中國第一大啤酒廠青島啤酒5%的股權，和武漢大酒廠，做為銷售百威(Bud-weiser)啤酒的基礎。另一知名品牌美樂（Miller）也跟進中國投資啤酒廠。荷蘭的亨利根（Heineken）也連續收購中歐及東歐酒廠，計劃五年內在亞洲設立六個酒廠，以尋求成長新機會。,(二)開發良田策略：經新市場區隔尋找未被滿足的新空間或提供新利益滿足此一區隔的新市場
5、。 例1：容聲冰箱根據左撇子消費群需求開發出左右雙向開啟的冰箱，創造了企業的新活力。 例2：彩霸電視根據農村農民需要，將電視功能中的多音環繞功能系統拿掉，以降低成本回報農民的超低價銷售，亦能刺激市場。,(三)借力使力策略：即通過異業合作達到互利互惠之效果。例1：台灣十大連鎖體系共同發起十大連鎖，富貴逼人，30億元大相送的活動，結合尋易A.B.Call、泰利乾洗、曼都髮型、華新牛排、紅頂藝人、中華職棒卡、東南旅行社、三之二文教、統一型錄、小林眼鏡等十家廠商，交換客層相互造勢，相當成功。,肆、藉整合重塑企業體質：通過垂直、水平、策略聯盟等合縱連橫互補長短方式，重整盤活企業。(一)將敵人化成益友合縱
6、連橫創造康師傅發展的契機。,例1：康師傅於1998年初以巨額資金投入台灣食品業龍頭味全公司，以結合並取得味全多年從事食品罐頭、飲料、醬油.等產銷之經驗，以避免味全進入中國市場帶來之衝擊。 例2：康師傅將台灣專業生產免洗碗第一名的禹昌企業引入中國大陸，並投資禹昌，以較優勢方式取得上游原、物料充裕的供應，亦為妙招之一。,(二)垂直整合降低通路位階為了減少中間加成，進而創造競爭優勢，可由向上或向下整合。例1：泰國正大十蜂集團，由飼料起家，現己發展出種雞場、契約養雞場、電宰場、二次食品加工廠，進而在廣州跨足萬客隆、時時樂西式連鎖餐廳，此外更水平擴充至易萬貿易、十蜂貿易，等相關行業。,(三)水平整合以步
7、入新境界：為了分散經營風險、創造經營利基，可採跨行經營，以迎向潮流。 例1：馬來西亞金獅集團，從鋼鐵業跨入摩托車加工業、金融業，乃至百盛百貨，從馬來西亞台灣大陸，一步一步走向水平整合。 例2：各銀行業的聯網提存款。,(四)策略聯盟求長期深度合作：在利益共同前提下合作，以互補其是，異業交流是短期方式（如談戀愛），策略聯盟則是長期方式（如結婚）。例1：歐洲共同市場的運作模式，使各國蒙利。 例2：台灣西歐加油站與東陽便利商店合作， 於加油站內設立門市部。,伍、多角化經營涉入不同領域：多角化為集團開拓新生命與注入新活力。例1：台灣新光紡織投資力晶半導體，進入科技領域（從傳統產業現代化科技）,例2：台灣
8、士林紡織轉投資西歐加油站事業（從製造業服務業） 例3：太平洋電線電纜於1967成立太平洋建設1985成立台灣第一家店頭式房屋仲介公司太平洋房屋（目前有135家店） 1987年開設太平洋SOGO百貨（目前業績突破百億）1997成立大型太平洋3C資訊廣場以及手機通訊網路的電信業務，皆相當成功地進行多角化經營，並於1995年進軍上海百貨業。,陸、案例研究(一)青島海爾集團張瑞敏總裁的日清日高（每天清理每天工作，每天提高一部份）：OEC管理模式（(1)目的、目標 (2)環境、情勢 (3)清潔、結清）怎樣以無形資產盤活有形資產?!,1.海爾集團以震撼人心的業績走完1997步入1998，總裁張瑞敏說：19
9、98年的家電場將湧現一股寒流，是風險年，海爾要做的就是化解風險，在寒流中尋找新的機遇，出奇制勝地在寒流中創造新的業績。2.張瑞敏分析：,(1)98年的風險和壓力來自東南亞的金融風暴（由於東南亞貨幣貶值有利出口世界，對中國出口商不利，對海爾國際化戰略帶來壓力。(2)國際跨國大家電廠在大陸投資階段完成，98年將挾其雄厚資金，不怕虧損，採先覆蓋你的市場，再獲取利益的蠶食方式經營，而中國廠家則陷在以大降價為主的混戰中，如何求生存!（其實最大問題來自內部員工的心理素質觀念欠佳）,(3)98年要應戰成功，另有廣納人才，提高員工素質，讓員工視野看到國際，採取休克魚的低成本資本擴張策略（海爾在97年已購併17
10、家休克企業），和國際市場接軌。,3.海爾的戰略：以一個名牌，帶動所有品牌（指商品）以無形資產盤活有形資產。 (1)投入資金、全盤改造：例：如1988年兼併電鍍廠，改造為微波電器公司 (2)投入資金、輸入管理、擴大規模、提高水平：例：如1991年兼併青島空調器廠、冷櫃廠，五年後兩廠規模、效益大增。,(3)以無形資產盤活有形資產：例：以海爾名牌及OEC管理改變觀念，轉變機制，實現精神變物質，如兼併紅星電器廠，以海爾科學管理，改造企業做法，效果顯著。,（擁有3500名員工，曾是國內第三大洗衣機製造廠，年產70萬台，年銷售收入5億餘元，在95年上半年出現虧損，資不抵債1.33億元，95年7月市政府決定
11、將紅星整體劃歸海爾集團）海爾只在注入企業文化、統一企業思想、重塑企業靈魂，由副總裁率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和諮詢認證五大中心的人員，實施企業文化先行戰略，加上總裁向中層幹部解釋20:80管理原理，引伸出海爾OEC管理要求大家：,從我做起，從我出成果從現在做起，從今天出成果全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制、日事日畢、日清日高群策群力，做好三件事：,a.以市場為中心，賣信譽不是賣產品，一切工作要以顧客的需求和滿意度做起。 b.降低成本，增加盈利能力，投小出大。 c.從現在起每天做出計劃，目標優化分解到人，抓緊抓實，要在二至三年內爭創中國洗衣機第一品牌。,改變企業面貌中
12、最困難的是人的觀念，幹部的觀念，總經理柴永森先生為了革除拖拉推責的人員習性： (1)凡對洗衣機返修過期，柴總自認督導不力，自罰500元，造成員工及幹部強烈震撼，紛紛改正自我缺失。 (2)加上幹部考評的紅黃榜迅速設立，讓工作失誤幹部自罰，落實了幹部的責任。,(3)組織全體員工參觀海爾電冰箱公司，體會海爾現場管理的精髓：責任到人、人人都管事、事事有人管，生產領導每天至少有六小時在現場，解決所有問題。 (4)實施5S競賽，將現場管理區域圖的看板掛在車間大門處，績優績劣評比一目了然，當日工作重點寫在黑板上，連同在日清欄內載明質量、生產、物秏管理，設備與各項紀錄，地板上則劃出黃線，讓物物定位整整齊齊，變
13、成了有秩序的生產方式。,建立高績效遵行制度：全面調整內部機構果斷撤銷34個處、室，成立五部一所的管理機制。按公開競爭，擇優上崗原則，中層幹部由105減成49人。,及時調整銷售戰略，重塑市場信譽，（重視新產品開發與新市場開發）將國內外市場一齊切入，小神童、小神泡、小神功新品牌一一出爐，理順營銷理 念只有淡季思想，沒有淡季市場，愈是淡季愈應該做工作；越是淡季做工作越能收到效果、抓市場先抓對人，成立市場特攻隊淡季走入市場，果然使市場再度紅火起來。,(1)對內，以最大力量調動員工積極性。(2)對外，以最大能力滿足用戶需求。,(1)從要我幹變成我要幹 (2)使每台五公斤洗衣機配套成本降低15.3元，按每
14、年66萬台計算，一年共降低1,000萬元。（改制後第一個月就實現扭虧為盈，9月獲利2萬、10月7.6萬、11月10萬、12月盈利150多萬，企業出現愈來愈好的態勢，截至96年6月，該公司出口日本洗衣機近六萬台，為中國洗衣機行業的第一名，證明了管理出效益的科學論斷，也證明了無形資產可以盤活有形資產，但重點在於先盤活人。,4.從海爾的兼併過程中，扮演最重要成功關鍵要素是什麼，請列述之，如：(1) (2) (3) (4) (5),(二)廈門某大集團趙總裁的購併五大注入策略，盤活了休克魚第二生命：1.盤活要領：(1)資金注入 (2)人才注入(3)市場注入(4)技術注入(5)管理與機制注入,2.不做沒有把握的事沒有該行業人才，絕不貿進。3.從該集團的購併過程中，我們學到了什麼觀念，值得帶回公司借鏡的，如：(1) (2) (3) (4) (5),本單元最大心得與感受,謝謝聆聽，敬請指教,亞洲總部: 886289824783（總機) 廣州辦事處:020-84501514,
