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1、第二章 战略性薪酬管理,一、战略研究的基本问题和基本思考方法 二、战略性薪酬管理的内涵（重点） 三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 四、企业战略对薪酬管理的影响 五、传统薪酬战略 六、全面薪酬战略 七、全面报酬战略 （重点） 八、构建战略导向的薪酬管理体系（了解）,一、战略研究的基本问题和基本思考方法,战略的本质是有关企业发展的内部和外部的关键问题的选择和定位。1.行业选择2.产品和业务选择 3.定位4.竞争方式选择5.内部管理优化（经营管理方式选择）,高 市场占有率 低,高市 场 增 长 率低,定位的主要分析方法是竞争对手分析和内部资源分析法。 1.竞争对手分析主要关注的问题包括竞
2、争对手的战略意图、竞争对手的内部资源和能力与竞争对手的强项和弱项等。 2.内部资源（能力）分析法的目的是让企业根据自己的能力或者资源，确定其自身在一个行业中或一个产品领域中的竞争位势。企业的核心能力是指企业完成战略目标所需要的最关键的能力，是不可或不容易被复制的；资源可以分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资本、生产设备等，无形资源包括人力资源、品牌资源、文化资源等。,竞争方式就是一个企业应该选择怎样的方式去和竞争对手竞争，常用的分析方法是关键竞争要素分析法，主要是分析一个行业或一个企业在某种产品或业务领域中取胜的关键因素。关键竞争要素分析认为： （1）每个行业都有自身独特的竞争特点； （
3、2）企业在确立战略时，要考虑的一个重要问题是确认本行业或本企业所在产品领域的竞争要点； （3）企业在确立战略时，必须要发展出一套适合自身特点的关键竞争要素组合。企业通过根据自身实际能力或资源来确定这个关键竞争要素组合，可以侧重使用一种竞争手段或同时综合使用数种竞争手段。 行业特征、企业发展阶段、企业性质、企业类型等都会影响企业采取的关键竞争手段。,企业内部经营管理方式的选择，常用的方法是价值链分析法和资源学派的思考方法。价值链分析法认为：企业要想做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节都做到最优，最终形成一个整体的竞争优势；资源学
4、派认为：企业要发展出重要的能力或集聚最优的资源来获取竞争优势。,二、战略性薪酬管理的内涵,事实上,我国的企业自1985年从机关事业单位的薪酬体系中分离出来以后，也经历过了几次改革，但最终效果却不是特别理想，员工对薪酬制度的满意度也并不是太高，其中一个最重要的原因是：这些企业在进行薪酬制度改革与设计时，都没有从企业的总体战略与人力资源战略出发，只是把公平、合理作为薪酬设计的目标，而并不是要使薪酬体系来推动企业战略和目标的实现。战略性薪酬管理的核心是作出一系列战略性薪酬决策，即帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策，包括薪酬管理的目标、薪酬管理的内外公平性、核定员工贡献的依据、薪酬管理的有效性等
5、内容，总得来说，企业必须从战略层面来看待薪酬和薪酬管理问题，同时，薪酬和薪酬管理必须能够支持企业的战略，与企业文化相容，具有对外界压力作出快速反应的能力。,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,1.减少事务性的活动在薪酬管理中所在的比重 2.实现日常薪酬管理活动的自动化 3.积极承担新的人力资源管理角色,1、减少事务性的活动在薪酬管理中所在的比重,一般来说,薪酬管理活动按照性质来分,可以划分为事务性活动、服务与沟通活动、战略规划活动三种类型，而在日常的工作中，事务性的活动通常占据了绝大多数时间，比如造工资表、社会保险手续的办理、收集分析薪酬数据、更新职位说明书、工资发放情况说明等，而真
6、正放在提供个性化服务和战略规划上的时间却很少。,2.实现日常薪酬管理活动的自动化,对于现在的薪酬管理活动而言，可以说基本上实现了电脑化。尤其是那些员工比较多、地域比较分散的企业更是如此。但是电脑化不等于自动化，事实上，工作中很多薪酬管理活动可以通过电脑更加方便快捷，只是薪酬管理和计算机管理之间还存在一些障碍，有些问题需要双方相互沟通才能解决。,3.积极承担新的人力资源管理角色,在传统的薪酬管理中，薪酬管理者包括人力资源管理者在企业中所起的作用并不是很大，尤其是人力资源管理部门的负责人，通常是由其它部门调过来的，不具备相关的知识和技能。在建立薪酬体系时，不见得就是越复杂越好，要力求简单明了，向员
7、工传递非常明确的战略导向和价值观信号，薪酬体系本身没有先进和落后之分，只有适合不适合之别，所以企业一定要根据自己的环境、战略、价值观等来制定个性化的薪酬制度。,四、企业战略对薪酬管理的影响,企业在设计薪酬制度之前，首先需要确定六个问题： 1.支付的基础。是指依据什么来支付报酬，是对职位、能力，还是业绩、贡献来支付报酬； 2.支付的对象。是指向哪些人支付薪酬，是研发人员、生产人员、销售人员、管理人员和外包人员，还是高层管理者、中层管理者和基层管理者，或者是核心人才、通用人才和辅助性人才。 3.支付的范围。是指向多少人支付薪酬。 4.支付水平。是指企业要确定支付多高水平的报酬，一般可以通过与市场同
8、类职位的报酬水平进行比较，从而做出薪酬水平的定位：领先、维持、拖后。 5.支付的结构。是指在统一组织内，不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的数量、薪酬等级之间的差距以及差距的标准。 6.支付的方式。是指支付报酬的策略选择。是短期报酬还是长期报酬，是重视奖励现在还是重视奖励未来？,企业战略会影响到薪酬管理的一些基本问题：,1.企业战略决定了员工的类型、规模和数量结构，从而确定了薪酬支付的对象和范围核心员工、员工数量一般是和企业的发展规模或效益成正比例关系，所以企业战略无论是扩大规模还是增加效益，都决定了员工的类型和数量。,2.企业战略决定薪酬支付水平薪酬水平的定位可以分
9、为三类：一类是领先策略，即企业发放的薪酬高于市场平均薪酬水平；二类是匹配策略，即企业发放的薪酬与市场平均薪酬保持一致；三类是滞后策略，即企业发放的薪酬落后于市场平均薪酬水平。战略的性质通常会影响到企业薪酬水平的定位，战略性质可以分为保守型、平稳型和激进型三种类型。如果一个企业采取保守性的战略，它的薪酬水平定位一般也比较保守，会低于或略低于市场平均薪酬水平；如果一个企业采取的是平稳型策略，它的薪酬水平定位一般也会跟随市场平均薪酬水平；如果一个企业采取激进型策略，比如一个国内中等企业想在5年内发展成为一个世界级的大公司，那么在这种激进战略的指导下，企业的薪酬水平定位一般会采取领先策略，以此来吸引更
10、多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业的核心竞争力。,3.员工因承担的战略责任不同，其薪酬也存在差异不同层级的员工所承担的战略责任不同，所以其薪酬也应存在差异。一般来说，组织中层级越高的职位，其承担的战略责任就越大，报酬体系中与战略因素挂钩的比重就越高。比如高层管理者的薪酬体系中与战略责任挂钩的比重就相对比较高，可能70-80%的收入都要与企业战略目标实现相挂钩；而基层员工的薪酬体系中与战略责任挂钩的薪酬比重就比较低，甚至可以趋向于零。,4.企业战略影响薪酬结构的设计薪酬结构设计的思想基本分为两类：偏向平等或偏向等级化。偏向平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差
11、距较大。每个薪酬等级所界定的职责范围较为宽泛。暗含的理论基础是：平等对待员工，越平等就越能提高员工的工作满意度，形成工作团队，提高员工绩效。偏向等级化的薪酬结构往往等级较多，级差较小。每个等级所描述的职责范围比较细致。暗含的理论基础是：频繁的职务晋升能够调动员工的工作积极性。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。一些重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的传统企业，多采用等级化的薪酬结构。在强调创新和市场快速响应的今天，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的新型薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大特点就是：压缩级别，强调在组织中用较少的薪
12、酬等级、较大的薪酬级差来代替较多的薪酬等级、较小的薪酬级差，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争环境和业务发展需要。多用于重视创新和差异化战略的高新技术企业。,5.企业战略确定了企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点和方向企业战略确定了企业薪酬激励的重点和方向。如某企业在某个特定时期的战略是将市场占有率从10%增加到50%，那么在这个阶段，企业应鼓励销售人员积极拓展市场，那么此时薪酬激励的重点就是销售人员。根据企业的战略和发展方向，确定出企业内的核心人力资源，即对企业战略的实现具有积极的、有效的推动作用。根据管理学的二八原则，20%的人创造了80%的价值
13、，所以企业应将激励的重点放在20%的核心人才上，这是薪酬体系设计的重点。,五、传统薪酬战略,1.基本薪酬2.奖金3.福利,1.基本薪酬,在传统的薪酬战略中，基本薪酬有两个基本特征：（1）基本薪酬占总薪酬的比重非常大，甚至占到了绝大部分。由于基本薪酬变动的幅度很小，与自己的工作业绩、工作态度没有太直接的关系，所以这种薪酬体系很难调动员工的工作积极性。（2）基本薪酬往往被划分成很多等级，以此来适应员工的职务晋升和加薪的需要。在这种薪酬体系的导向下，增加薪酬的唯一方法就是职务晋升，所以员工会更加关注本人职务的晋升，而不是技能的增长，即使关注了技能的增长，也只是与本岗位关联程度较强的技能。（3）在传统
14、的薪酬战略中，员工增加薪酬的方法主要有：晋升、加薪和调标三种方式。其中加薪的幅度非常低，基本和物价水平的增长相平衡，甚至还会略低于物价增长幅度，这样，加薪的含义逐渐被弱化，员工也会将加薪看成是物价上涨的一种补贴形式，并不能起到激励的作用。,2.奖金,目前，在我国很多的企业中，现在，其实仍没有建立起真正意义上的奖金制度，只是将企业的高层管理人员和销售人员与企业的经营业绩或销售业绩挂起了钩，对于绝大多数的普通员工来讲，自己的收入与企业的经营业绩之间关联程度并不是太强。,3.福利,事实上，很多企业在福利上花费了不少的资金，但大家并没有将这种支出作为薪酬的重要组成部分，更没有人去分析和研究福利如何为企
15、业的目标服务，结果是在福利上花费了不少的资金，却没有起到明显的效果。大家只是为发福利而发福利，并没有想着通过发放福利起到一种什么目的，提高员工的工作积极性还是提高员工的工作满意度，某种程度上讲，物品的激励作用比现金的激励作用更加有效。,六、全面薪酬战略,1.基本薪酬2.奖金3.福利,基本薪酬：在企业支付能力允许的情况下，要使基本薪酬水平略高于市场平均薪酬水平，以保证企业能够吸引到足够的、高质量的人才，推动企业的发展。,奖金：奖金可以说在企业的薪酬体系中占有重要的作用，如果运用的好，就可以调动员工的工作积极性，推动企业的发展。相对于传统薪酬体系中的奖金而言，全面薪酬战略中奖金的比重更大，更灵活，
16、与员工的个人业绩直接相关，这样，奖金不仅能够为员工所实现的企业绩效提供有效奖励，还可以在企业经营不好时，及时地控制成本开支。比如：绩效加薪、一次性奖金、特别绩效奖等，都具有很强的激励性和灵活性。,福利：福利通常所占的成本也非常大，仅法定福利就会在42%左右（养老20%医疗8%失业2%公积金12%），所以企业必须高度重视福利成本的支出，要求有目的、有方法地来支付，并与企业的绩效和经营目标相联系，创新性地使用福利计划。,七、全面报酬战略,假如你现在去企业应聘，哪些因素对你会有吸引力？如果你在企业工作又有哪些因素会使你一直留在本企业中并能调动你的工作积极性？,1997年韬睿公司提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境四个维度在内的全面报酬战略。 合益公司提出了包括可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境以及成长机会六个要素在内的全面报酬战略。 2006年美国全面报酬学会提出了包括薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发与职业发展机会五个方面的全面报酬体系模型。全面报酬是指企业能够用来吸引、保留和激励员工的各种认为有价值的东西。,
