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1、Calpe SA平衡计分卡案例研究Calzados Pezutti Sociedad An nima (CalPe SA) 是一家于 1946年建立在科尔瓦市的阿根廷公司。它的主营业务为设计、生产及销售鞋子，主要是女鞋。在公司成立后的 60 年里，它经历了多次金融危机，多次目睹其主要的顾客（中产阶级）的购买力普遍恶化的情景。 本案例旨在说明管理控制工具平衡计分卡（BSC ）在达到绩效目的中所起的优秀指导作用，但作为如激励功能时必须进行谨慎的修改， 因为它会产生不良的副效果。结合本案例介绍的情景， 在案例结尾，针对“ Hugo和 Maria 当前急需解决的问题： 2006 年下半年的红利究竟如何
2、确定？”我分析的内容如下。关键词： 平衡计分卡，战略，激励计划一、平衡计分卡绩效考核体系简介与CalPe SA实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡记分卡的发展历史卡普兰 &诺顿1992 平衡计分卡：企业绩效的驱动，哈佛商业评论1996平衡计分卡：化战略为行动哈佛商业评论：“75 年来最优影响力的管理实践。”在对采用 BSC 的公司业绩进行追踪的四年中，卡普兰和诺顿发现战略业绩评价系统能够解决如何沟通和实施战略的问题，成功实施BSC 的公司通过协调一致和专注实现了组织转型，成为战略中心型组织。突破性成果 =描述战略 +计量战略 +管理战略2001 战略中心型组织2004战略地图：化无形资产为
3、有形成果通过战略地图，将BSC 作为企业战略管理系统的转型。突破性成果 =战略地图 +平衡计分卡 +战略中心型组织2、平衡计分卡的定义平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）公司基础资料本案例涉及的主要内容包括以下几个方面：公司背景与战略公司成立于1946 家族企业首席执行官Maria Pezutti 和首席财务官Hug
4、o Manfredi,都是丈夫和妻子，没有明确的职责（第二代家族企业）制鞋企业客户：阿根廷中部和西北地区的中产阶级两个各自为政的分部计酬与激励制度：2005 年，公司把平衡计分卡的业绩指标与激励制度挂钩。员工工资 = 基本工资 +红利Hugo Manfredi, CFOMaria Pezutti CEO 1)Narrow: 零售部 城市女青少年专用鞋 一般策略：利基内的利基和分化 目标：积极成长 战略举措 :在顶级服装店中获得专有的货架空间 增加花色品种 地理覆盖：阿根廷的中心和西北部 总经理： Maria，玛丽亚侄子玛丽亚（家族企业的第三代） 2)S lido: 安全鞋靴直销部 女职工专用安
5、全鞋 与业务客户的直接销售联系 通用战略：利基市场的利基和成本领先地位 目标：增加销售 战略举措：提供男用的安全鞋靴 成为只从此供应商购买安全鞋的更具吸引力的供应商 印制产品目录并通过电话接单 在未来开发电子产品目录 地理覆盖：阿根廷中部地区 总经理： Horacio，玛丽亚最小的弟弟（家族企业的第二代） 案例补充：在对相关文献的阅读中还了解到：事实上，卡罗先生创办的这家公司在上世纪80 年代初就濒临破产了， 但是鞋业制造却继续流传为这家的生意。破产的发生是由于不良的宏观经济，当地鞋业制造商的情况（进口关税大幅减少），融资渠道的缺乏（虽然公司有足够的抵押物， 即固定资产， 但是没有商业银行愿意
6、资助他们）和劳动的相关问题（强大的工会以及对员工极其有利的法律）等。这些都促使CalPe SA 必须采取有效的管理工具：平衡记分卡来为其管理经营业务。Alicia Coseani, Narrow Horacio Pezutti, Slido 销售经理 : 4 销售经理 : 10 制造(1)协调员 : 4 制造(2)协调员 : 4 二、平衡计分卡和财务指标（一）平衡记分卡在Calpe SA 实施的现状1 . BSC在家族企业实施难度大可以看出 Calpe SA 是一家典型的家族企业。家族企业的管理问题不同于一般的企业， 当亲人们一起工作的时候， 亲情经常干涉到公司的决策中去，在家族企业中，日常管
7、理变得格外重要。 家族企业中的冲突比比皆是，因为亲戚们都是从不同的角度来看待生意，外部股东和投资者关注的是股票上升来看企业的成败，而家族企业关注的是生产、 销售和人员需求来判断能否使企业成功。再加上家族企业中的管理者一般都是公司创始人的二代（缺乏商业经营头脑， 不懂公司经营）这使得公司经营难上加难。在企业管理中， 绩效考核是不得不做却又十分难做的企业管理内容之一。而在家族企业中， 由于家族企业本身的特点， 诸如家族企业人际关系复杂、推崇团结的企业文化、 管理制度不成熟等， 绩效考核更是难上加难。 缺乏明确和公正的绩效考评，很可能带来员工积极性不高，没有动力、竞争和危机意识的后果。因此，对于家族
8、企业而言， 即使绩效考核难度很大， 绩效考核也是很有必要开展的。2 . 家族企业不想牵扯利益纷争就像议论中 Maria 说的那样：“我们不要再这样争吵了。 我们是同一家公司，属于同一个大家庭。 正由于我们所有人的共同努力，我们正在取得成功。 这家公司就象是我们的婚姻， Hugo， 对么？百分之四十归Narrow， 百分之四十归 S lido，其余部分属于 ?灰色地带 ? ，视具体情况再作分配。因此，除非你那40%这一块受到侵占，我不想听到任何埋怨或争吵。”通常在家族企业中，为了达到和平，一般奖金都是每隔一期从一个部门切换到另一个部门，以保持家族和谐， 避免家庭成员之间因为利益冲突而关系紧张影响
9、企业整体经营水平。正如案例中“ Alicia 争辩的那样： S lido 固然推动了公司上半年的销售额，但 Narrow 却是公司下半年的明星，该分部的夏季促销所得的定单，正是供圣诞节的商品。她还指出， S lido 把上半年的所有的业绩目标都提高了，这将使它上半年业绩表现不佳；而Narrow 则只提高了两项指标。她还暗示说，S lido 过去决定提高它的指标， 是为了使它上半年的业绩表现不佳。”通常为了获得下一个评估期的奖金， 一般都会在本期压低成绩以凸显下期成绩的好。这样并不能达到使企业整体进步的目的。3 . 部门 BSC 在两分部中实施预期不太好以部门盈利为基础的奖金，它的优点是：激励作
10、用明显；然而它的缺点是：其一，奖金量的问题（如何分配，分配金额的大小如何与实际激励相吻合，难以把握）；其二，目标不一致（部门都有其自己的目标计划，有可能与公司总战略一致，也有可能相差很大）；其三，容易存在短期行为（各部门会想方设法为了获得奖金而只专注当前任务完成情况，不注重长期目标的实现）。在本案例中， 两个部门应根据自己的实际情况设计各自的平衡记分卡，而不是为了评比谁更优秀更设置了一套没有实际意义的平衡记分卡制度。因此，将平衡记分卡与激励报酬考核体系相结合，有助于本企业更好的创造价值， 从而达到企业的整体目标。4 . 2006年 S lido 分部相对于Narrow 分部略有成效首先，设计部
11、门平衡记分卡可以帮助部门经理更好的理解他们的生意，我们看到，在 2005 年 S lido 分部在它的经营业绩中取得了重大的改进，这主要是基于扩大产品线种类和推出一个新的销售渠道即电子产品目录这一战略决策的实施。于扩大产品线种类和推出一个新的销售渠道即电子产品目录这一战略决策的实施。（2）划分依据1、平衡计分卡四个衡量维度的内在逻辑关系；2、两个分部经营战略、经营目标、实际业务流程。三、因果关系链因果关系解释：良好的公司培训制度和公司发展环境可以有效降低员工的流动率，使员工对公司满意并忠诚于公司的一切安排，同时也可以提高员工的操作熟练程度，激发员工的劳动热情， 提高销售人员对新品种、 新销售渠
12、道的销售热情， 从而引起顾客对公司新产品的好感， 使顾客乐于消费， 保持较高的顾客维系率， 不至于有很大的顾客退货率。四、平衡计分卡的改进1）对两个部门平衡记分卡的改进两分部平衡计分卡改进要点：1、确定关键财务绩效指标（滞后指标）；2、分析企业价值链，从学习与成长、内部业务、客户和市场三个维度（先行指标）确定影响财务指标的活动要素；3、确定三个先行指标的因果指标，细化并落实到具体流程和岗位；4、加强平衡记分卡的实施监督和考核，动态分析、评估、改进平衡记分卡。2）制定有差别的指标我们必须注意， 在制定指标分析时要特别注意那些有差别的项目，还要避免使用那些两个部门共同具有的指标， 因为每个部门中的
13、那些特定的战略能更好地获取要达到的目标。在本案例中，Hugo 认为平衡积分卡在公司的实施是行之有效的，但他没有注意到， 应该建立各自分部门的平衡积分卡制度，通过各自完成积分卡指标的情况来评比公司的业绩，而不是横向的对比两个部门谁完成的多来评比。毕竟公司的战略和目标存在着差异，我们不能一律化的看待这个成绩。也正像 Alicia 说的那样：“你干吗老是要在两个分部之间进行业绩比较? 呢？我们为什么不可以对两个分部的业绩分别与各自的目标进行比较呢？”这也正是出于自身考核的需要。 因此，要实际化的处理这件事就必须建立两套可观有效的积分卡制度， 使他们各自的业绩分别与他们各自的目标进行比较，这样才能正确
14、的考核谁优谁劣。如果我们将 2005 上半年与 2006 上半年的平衡记分卡进行比较， 我们发现两个分部在商业模式或战略上没有重要的变化。这两个部门制定的性能指标没有实现飞跃依然是销售增长率和销售收益率这两个指标，这并不具有挑战性。 也可以看出，这两个部门与2000 年相比平衡记分卡财务维度的指标有所提升了，这两个分部都应该得到回报。如果奖金的决定仅是通过传统的财务指标来衡量的，那么作为财务人员， 单单从增长幅度来看，我们可以看到，Narrow 分部比 S lido 分部有更好的业绩表现。然而， S lido 分部在 2006 年的良好业绩表现是值得我们重视的，S lido 分部的销售增长率目
15、标从2005 年开始就一直在增加，这能很好的促使销售员进行销售提高整体盈利性。但是Narrow 分部所制定的销售增长率目标却没有变化，说明它没有很好的激励员工的积极性。Narrow 目标实际2006年差异年份2005 2006 收益率24% 24% 28% 4% 销售增长率35% 35% 42% 7% S lido 目标实际2006年差异年份2005 2006 收益率12% 13% 15% 2% 销售增长率35% 36% 39% 3% 如果决定要从更高的战略角度和更长期的定位来决定，那么就正如CEO 们看到 S lido 分部在未来具有更大的潜在利润。 S lido 分部有一个比较好的长远战略
16、。而它的平衡积分卡所示的结果表明，它正在采取正确的步骤， 把它的战略完全付诸实施。因为他们制定学习与成长指标中具有创新指标（MBA 和软件培训使用人员）这使得企业的销售在未来拥有一个电子环境朝着电子商务的方向发展。销售人员的任务从接受订单变成了与企业保持长期的联系，这样降低销售成本的同时还保持了较高的行业占有率。因此S lido 分部更具优势。3）注意客观性与平等性平衡计分卡是一个很好的评估战略实施的工具，但与激励制度相结合时应该谨慎对待。设计奖金制度时评判的两个关键因素是公平性和客观性。奖金制度是将平衡计分卡与激励制度联系起来的最好的方法，而奖金的支付是要根据部门、车间或者工作单元完成任务的程度来判定的。如果想要平衡记分卡为部门经理产生真正的战略导向，那么它不应该作为激励机制的基础， 因为结合案例目前的情况来看， 已经促使部门经理操纵平衡记分卡的指标，就像Narrow 分部那样保持不变的收益率，为使下一评估阶段有好的回报。平衡积分卡是对传统仅凭财务指标衡量公司成败的新的颠覆与挑战，传统的财务指标存在着滞后性， 都是对过去已经发生的事
