HR职能划分三支柱模型

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1、HR职能划分三支柱模型（ COE/SSC/HRBP）(2013-08-14 14:58:09) 转载HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或 人力资源领域专家 ) SSC(Shared Service Centre共享服务中心 ) ，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出 此概念，大概 01、02 年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界” &“混搭”， 目的都是“ Alignment ”& “Segmentation ”。“A

2、lignment ”与公司业务一致； “Segmentation ”精准定位创造价值。转一篇介绍三支柱模型的文章。杰克- 韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但 在中国，99% 的企业都做不到。 原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值 业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人 力资源是“警察”， 在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟 角。Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新 的视角和思路帮助HR更好支持业

3、务增长。重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而， 目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的 运作模式阻碍了 HR的价值创造每个职能块同时负责政策制定、政策执行以 及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种 组织架构层层复制。 当业务提出需求时， 总部人力资源往往从一个职能块角度提 供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导 者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行

4、政策， 缺乏对一线业务的理解和灵活性。HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步 细分问题。将 HR的角色一分为三HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业 务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR 三支柱模型。人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的 需求是什么？从上图顶部来看， 人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动 客户需求的满足。借用营销的客户细分理论， HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层

5、管理人员： 他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方 面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅 导和工具； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷 的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1 类客户的需求高 度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第2 类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是 定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner ）角色应运而生，以扮演顾问和HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供

6、咨询服务和解决 方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群 样样精通的人才是不现实的。 在这种情况下， 就出现了专业细分的需要， 这就是 HR COE （center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于HR的技术 专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、 创 新的 HR的政策、流程和方案，并为HRBP 提供技术支持。如果希望 HR BP和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工 作中解脱出来。同时， HR的第三类客户员工，其

7、需求往往是相对同质的， 存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center ） 。 HRSSC 是 HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。 很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要， 就会影响 整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为 三后，HR BP的使命是确保 HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命 是确保全公

8、司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP 反馈的业务需 求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交 付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。HR BP ：HR的业务伙伴，确保业务导向HR BP的角色和职责 HR BP s Role and ResponsibilityHR BP （BusinessPartner ）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/ 区域/ 业务单元 / 国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/ 流程

9、/ 方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据BP/ 全职员工服务率配置BP ，以支持日常人员管理。在中国实施 HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 1 发现，有 53% 的公司认为 BP在 本公司的推行是不成功的， 原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1. 发展 HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP 既具备业 务知识，又

10、需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业， 很多 HR是业务出身的， 这群人如果转型为HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是 不够的，尤其中国的管理者， 由于普遍比较年轻， 往往难以清晰表达自己对于人 力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP 的咨询技能，沟通和人际关 系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。 在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP ；因此在推行之前，应该 与业

11、务主管清晰地沟通HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑， 在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。3. 帮助 HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服 务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期HRBP 有大量的事务性工作还要 自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。 解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些 承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦

12、在高端工作， 而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务 中心。HR COE ：HR的领域专家，确保设计一致性HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下几个角色：- 制定和设计制度 / 流程/ 方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案- 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施- 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询- 界定并监控全球 / 区域职能流程- 利用最佳实践对于全球性 / 集团型的大型公司来说，由于地域/ 业务线的复杂性， HR COE 需要 为不同的地域 / 业务线配置专属资源， 以确保设计贴近业务需求。 其中，总部 CO

13、E 负责设计全球 / 全集团统一的战略、 政策、流程和方案的指导原则， 而地域 / 业务 线 COE 则负责结合地域 / 业务线的特点进行定制化，这样的COE 设置可以在满足 框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。在中国实施 HR COE 的关键成功因素：基于 Aon Hewitt 的咨询经验， COE 成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关 键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1.HR COE 和 BP的充分沟通： HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把 沟通变成习惯，并将几个关键沟通

14、节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同 规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要 在本领域精深的专业技能、 深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电 话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28% 的问题；的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不 足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的 整体素质，笔者建议从业界招

15、募有丰富经验的高级COE 专家作为内部培养的补 充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/ 部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保 证，政策的制定高度割裂， 难以实现一致性， 这就意味者需要实现COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也支持这一观点，和HRBP 不同（几百名员工可以配 备 1 名 HRBP ），但是 COE 往往是几千名员工才能配备1 名 COE 专家的，这就意 味着每层组织都配备专职COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009

16、 年全球调研 数据，77% 的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/ 区域）设置 COE ，而 不会在更低层级的组织设置COE. 而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业 往往在不同层级的组织都配备HR ，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和 行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。HR SSC ：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性HR SSC （Shared Service Center）通常扮演如下角色：提供人力资源的日常和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础实施和流程门户与 HRBP 和 COE 协作推广新项目HR SSC 的使命是为 HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服 务。为了达成这样的使命， HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作 效率。第 0 层- 网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR 问题和完成 HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66% 的问题；第 1 层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC 代表将第