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1、上海某食品公司,信息系统实施案例,公司简介和行业背景 该公司的发展历程 该公司在发展战略中的难题 该公司信息系统发展历程 该公司信息系统实施过程 该公司信息系统实施策略 信息系统带来的收益,一公司简介和行业背景,俗话说，“民以食为天”。随着人民生活水平的不断提高，百姓对吃的要求也越来越高，这就为食品业的发展提供了空前的好机遇。除了传统的一些形式外，在食品业中出现了许多新的业态，比如说烘焙业。烘焙业是食品加工业的一个分支，也是精致生活的服务业。 该公司就是以生产和经营作为高档礼品的烘焙食品为主营业务的企业 烘焙业的经营运作有其特殊性。由于市场的需要，每逢假日及特定的节日，人潮往来频繁时，往往不能
2、休业。所以烘焙业从业人员经常必须一年到头工作，尤其是每年的第四季度，由于有诸如中秋节、圣诞节的到来，也成了最忙的季节。近年来，随着科技的进步、各国间往来的便捷、交流的频繁，烘焙业在食品的制法、风味及种类方面大有中西合璧而渐进一致的趋势。由于经济的快速增长，国民生活品质大幅提升，消费者对饮食的健康意识以及生活文化性追求，促使烘焙业的行业形态从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代。此种食品一般做工精细、美味可口、价格比较昂贵，所以一般买此类食品的人不吃，而吃到它的却不是自己买的。,二该公司的发展历程,该公司诞生于台湾，已经营近20年，有40家分店，不仅在台湾家喻户晓，还远销美国、加拿大
3、、东南亚等华人集中的地方。1992年12月，该公司出资66万美元，与虹口区烟糖公司签订了合作协定。第二年4月25日，四川北路商业街上两家“该公司食品店”在鞭炮中间同时开张，标志着台湾该食品公司正式进入祖国大陆。短短几年中，该食品店在上海已有42家，并在北京、无锡、杭州、成都等地建立了分公司及100余家直销连锁店。 “民族的、精致的”该公司作为一家台资企业，能在大陆取得成功，一个重要原因就是始终继承民族精华，融合中国国情，不断创新开拓。“精致礼品名家”是企业的宗旨。该公司围绕民族节庆、送礼习俗，食品和礼品均采用新创意、新技术和新包装。近年来，该公司推出的满吉系列蛋糕、花系列月饼和春节八宝年糕等食
4、品，以低糖高营养和货真价实赢得了广大顾客的青睐,三该公司在发展战略中的难题,1.精致礼品精致礼品的战略要求该公司具有敏锐的市场感觉，以及快速的运作反应能力。作为一个拥有遍布各地近百家门店的企业，根枝体系的伸展同时也意味着触角感觉的迟钝，以及神经传导的缓慢。原本几十人几家门店，只要几个电话就可以把工作部署井然，对市场的把握也只需多花一些到几家门店跑一跑就可以了。但面对各地近百家门店，市场销售信息靠什么传递，研发决策如何准确制定，庞大的系统如何协调原作运作；这些都成为该公司在推行其战略决策时不得不面对的问题。而这些问题依靠陈旧的管理方法是很难解决的。2.连锁经营+特许经营由于该公司新产品的研发力量
5、并不是很强，所以作为扩展产品线的替代战略，连锁经营是该公司迅速铺开市场，同时建筑起对竞争对手的进入壁垒的秘诀。目前该公司在连锁经营模式上已开始呈现出良好的发展势头。但在发展过程中，由于受经济体制、市场环境、经济实力及经营管理水平等方面因素的制约，仍然遇到了一些问题和困难。 3.连锁形式单一目前该公司的连锁经营从管理方式上看几乎都是直营连锁，并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。直营连锁固然有其优势，总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾，以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费或房租等
6、。所以该公司非常重视发展自由连锁、特许连锁，加快扩大连锁规模。而随着加盟店的数量不断增多，特别是有朝一日当加盟店的数量超过直营店时，对加盟店的控制和获取加盟店市场信息以支持自身快速反应能力将越来越困难，这就需要新的管理手段为企业提供“延伸的市场触角”。,三该公司在发展战略中的难题,4.规范管理手段落后规范化是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。该公司认识到只是做到统一店面及标识，而经营管理仍停留在原来的单店管理水平上是远远不行的。企业销售额的增加只能是靠延长营业时间和扩大内容来实现。因此，实施规范化、标准化管理，采用现代化管理手段，是该公司的当务之急。目前，该公司在增加
7、连锁店或加盟店数量、扩大规模的同时，企业的管理压力也越来越大。 5.管理人才缺乏，员工素质低该公司的管理人员有一部分从以前的生产技术人员转移来的，在创业初期既是生产者又是管理者，缺乏现代化的管理技术。同时，目前烘焙企业连锁经营发展速度快，辐射范围广，为了实现各方面统一管理必须建立信息化的系统管理，传统的管理人员若没有接受专业性、针对性的培训显然难以胜任。,四该公司信息系统发展历程,在快速发展过程中，该公司的战略实施遇到的困难用传统的管理手段很难解决，于是该公司的管理者想到应用飞速发展的信息技术帮助企业解决这些困难。而该公司的信息系统发展历程也并非一帆风顺。 1.“弄堂企业”在1992年和虹口区
8、烟糖公司合资的初期，该公司并不具备任何形式上的企业信息系统。一切经营运作都还处于“弄堂企业”的雏形。进销存活动仍处于纸上作业阶段。 2.“攒出来的系统”通过几年的努力拼搏，该公司在上海的经营业务终于开始上了一定的规模。相应的，也开始在门店引进了CASIO收款机进行一些简单的收款管理活动，但远未达到POS所应具备的销售管理以及和总部的实施通讯。同时在公司总部，该公司的IT部门自行开发出了一套小型进销存系统。就凭这样的自己攒出来的系统，该公司开始了依靠信息系统进行企业管理的道路。尽管如此，每月底结帐的时候，由于各门店收款机并未和总部想连通，一个月积攒下来的会计漏洞还是让人很头痛。 3.“失败的经历
9、”随着在上海各区县门店数量的增多，该公司在1999年底决定引进POS系统。当时上海一家公司在开发POS系统方面具有很强的实力，因此该公司想到了邮通。但双方对这个项目不正确的认识，从一开始就决定了其最终失败的结局。该公司 虽然意识到了随着门店数量增加对企业管理造成的压力以及即将形成的问题，但却简单地把解决的方法简化到了门店POS系统层面上，而未能从整个企业的层面上来系统的思考全部业务流程。因此即使是擅长开发POS系统的邮通也难以用通过孤立的门店POS环节来解决该公司想要解决的企业管理问题。这个投资20万元的项目最终于2000年底结束。仅从门店POS系统的来看，这个项目是如期完成的。但事实上，它并
10、没有解决该公司面临的管理问题；因此从整个企业层面上来看，这个项目是失败的。整个IT部门也因这个项目的失败而面临在企业中地位的挑战。,四该公司信息系统发展历程,4.“胖子带来ERP”“胖子”是该公司人给该公司实施ERP项目的项目经理的昵称。他在该公司后来成功实施金盛ERP的过程中扮演着不可或缺、举足轻重的关键角色。“胖子”先生在进入该公司工作以前，曾在另一家食品零售企业工作过，主要负责其IT系统的开发和管理。进入该公司是2001年4月的事情，而在8月份他即被任命为关乎该公司未来生死存亡的ERP项目的实施项目经理。由此足见该公司董事长的“疑人不用，用人不疑”的管理风格；同时也的确证明了胖子先生出众
11、的能力。还有一点值得着重纪录的就是：在胖子先生来到该公司的时候，一方面该公司刚刚经历了“邮通POS”项目的失利以及由此带来的沉重打击和对信息技术的巨大怀疑；另一方面该公司对信息技术发展也缺乏足够的了解和认识，更别谈及对ERP的概念和应用。因此，可以说是胖子先生的到来，为该公司带来了ERP的先进管理理念，而这也正契合董事长长久以来对如何解决该公司管理中存在的问题的反复冥想。事后反观该公司ERP的实施过程，考虑到当时无论是胖子先生还是ERP对该公司都是陌生事物；但该公司却在短短的4个月后依靠这样一个“陌生的人”，摆脱邮通POS系统失利的阴影，更加以原先几十倍的巨资投注于ERP这个“陌生的实事务”，
12、并最终成功实现了企业管理能力的提升。其中投射出的魄力、果敢与坚韧是不得不让人敬佩有加的！,五该公司信息系统实施过程,1.软件选型、供应商选择 业态特色该公司所属的行业是食品业中的烘焙业，烘焙业是一种有别于传统食品行业的业务。她具有“前店后厂”的行业特征，即“制造+零售”的特征，这就决定了该公司既是制造商也是零售商，而且该公司与传统意义上的制造商还不一样由于烘焙业的零售门店会有现场制作的过程，所以原材料的消耗及制造过程不仅会发生在工厂中，也发生在零售门店中。这些因素意味着该公司进行软件选型和供应商选择过程的特殊性。首先，作为一个制造商，该公司的信息系统必须包含控制制造过程的资源计划，也就是一般意
13、义上的ERP（Enterprise Resource Planning）。其次，作为零售商，该公司的信息系统必须包含POS（Point of Sale）系统。而且由于该公司制造过程的特殊性，ERP与POS系统必须是联系紧密、相辅相成、互为一体的系统。这套系统必须有传统ERP系统的健壮性和POS系统的快速反应能力。这在中国的食品业内是没有先例的，所以也没有现成的解决方案。 选中金盛选型时，该公司IT部门经理的桌上堆满了世界著名的ERP厂商和POS系统提供商的方案，但都没有挑出他们最中意的，而结果是该公司选择了金盛公司的解决方案。一般说来，一个企业在考虑实施信息系统时，有两种软件模式可以选择。一种
14、是直接购买成熟的软件Package。但由于每个企业都有着自己的特色，即使是再好的软件包，也只能满足7080%的需求。选择这种方式实施信息系统的企业，既不可能做到最成功，也不可能做得很失败。另一种是根据软件原型按客户要求进行定制。选择这种方式的话，需要企业和软件供应商花大力气来调研，了解企业需求，为客户量身定做合适的软件系统。这是一种投入大，且冒风险的方式。但如果成功了的话，它又能带给企业巨大的好处。,五该公司信息系统实施过程,对于该公司来说，她过去有过信息系统实施不成功的痛苦经验，她也面临着潜在的强大竞争对手威胁、做出关键的战略抉择的关头。经过一番抉择，最终，该公司还是选择了赌一把，花大力气来
15、认认真真实施她的信息系统，把它做成一个精品，让信息系统成为自己真正的核心竞争力。基于这样的考虑，该公司才选择了金盛。金盛软件在业内名气并不是很大，但它的长处除了在软件技术方面过硬之外，做事情认真也是它的一大优势。实际上，ERP是个靠口碑的行当，而不是靠广告宣传吹出名气来的。在正式与该公司签下合同之前，金盛很早的就与该公司的IT部门，业务部门进行接触和调研。金盛的人回忆说，在9月11日那天，金盛将自己已经开发好的原型演示给该公司看。模拟的整个流程都跑通了，该公司能够想到的方方面面金盛都做了预先考虑。即使当时有40多家软件供应商竞相投标，金盛的执著和认真打动了该公司，成为该公司最终的选择。该公司通
16、过与各大软件供应商接触后，该公司觉得金盛作为一个处于成长期的软件供应商做事认真负责，没有架子，不象该公司些大型ERP厂商。而且金盛软件不象R/3等庞然大物那样不易修改，可以根据实际情况加以修改。金盛还是唯一一家在签约前拿出POS和ERP结合的解决方案的软件供应商，这点深深地打动了该公司的IT部门经理。金盛认为，实施信息系统，对有的企业来说，钱并不是个最主要的问题。但事情的结果，即究竟是成功了还是失败了才是影响企业的大问题。因为搞信息系统，往往不光是一些IT技术的东西，更要牵扯到很多企业管理中的问题，对企业有着很大的冲击和影响。对于金盛来说，也是把该公司的这个项目作为一个高水准的项目来对待的。金
17、盛全力以赴，与该公司协同作战，拿出了令人令己都信服而满意的整体解决方案来。 2.项目启动在完成了供应商选择后，2001年10月6日，该公司上海分公司举行了实施信息系统的开工会，标志着该公司正式开始进入信息系统实施过程。该公司的董事长非常支持信息系统的实施，委任IT部门经理为项目经理，本着“疑人不用，用人不疑”的原则，给予他很高的地位，全权委托他放手实施。并且每周例会董事长都会亲临现场压阵，体现了该公司把“高层领导要重视信息系统实施”这句话落实到了实处。 3.金盛需求调研该公司食品ERP系统项目的承包商金盛软件公司，通过平常密切而又灵活随意的方式，不断与该公司进行很好的沟通，对它们的业务情况就有所了解。在开始正式的调研之后，金盛已大致心中有数，在项目启动后，就他们开发中还不太清楚的地方进行深入调研，有的放矢。这样，一方面有了对该公司的全局概念后不会被众多一线员工纷繁芜杂的抱怨或意见所左右（他们并不清楚系统的整体），另一方面也保证了情况调查的效率。,
