《鲁悦组建学习型组织的背景(1)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《鲁悦组建学习型组织的背景(1)（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组建学习型组织的背景：当今知识经济时代， 随着技术发展和社会的进步， 学习对企业起着越来越重 要的作用。要想在市场竞争中立于不败之地，企业就要不断学习，终身学习。学 习型组织作为当今最前沿的管理理论之一,引起许多国家重视 ,国内外很多企业纷 纷引进学习型组织理论,（比如说国外通用电气的“群策群力”会议，共同想办 法，一起出力， IBM 的团队学习，荷兰皇家壳牌石油公司的“浊流岩”小组学 习。国内的如联想集团，他也是中国第一个组建学习型组织的企业，长虹电器， 海尔等） 提出创建学习型企业目标 ,以此化解竞争危机 ,不断提升竞争实力。什么是学习型组织“五项修炼” 理论的创立者美国人彼得 圣吉认为“
2、学习型组织”，就是“大 家通过不断共同学习 , 培养全新、前瞻而开阔的思考方式 , 突破自己的能力上限 , 创造一个真心向往的结果, 全力实现共同的抱负” 。学习型组织的基本要素包括：1、建立共同愿景 ：愿景通过凝聚公司的意志力，增加组织共识，大家一致努力，个人甘于奉献，为组织目标而奋斗。2、改变心智模式 ：组织障碍 , 多来自于个人的旧观念，想要有所创新，就必须不断学习。3、团队学习： 团队智慧应大于个人智慧，通过集体思考和分析，找到个人弱点，改正弱点，从而做出正确的决策，强化团队向心力。4、系统思考： 通过搜集资料 , 全面了解事件的详情 , 看清问题的本质，以避免管中窥豹 , 只看到事物
3、的一部分，要培养纵观全局的思考能力。5、自我修炼： 个人精通工作技巧，自觉投入工作,而自我修炼的来源，正是这种个人与愿景之间有种“创造性的张力”。 （这一项也是五项修炼的基础）创建学习型组织的意义(从整体来看 )1、 创建学习型组织是贯彻人才强国战略，提高企业核心竞争力的必然要求。要大力发展人力资源， 广泛开展学习型组织创建活动， 不断提高劳动者的思想道德和科学文化素质， 把人才培养和人力资源开发作为企业生存之源和发展之本，提高员工队伍的学习能力和整体素质，为企业的改革和发展提供人才保证和智力支持，这对企业的持续健康发展具有十分重要的战略意义。2、创建学习型组织是加强企业精神文明建设的客观需要
4、。面对国内外日趋激烈的竞争， 企业应以只争朝夕的责任感和紧迫感，加快建设学习型组织， 全面提高员工队伍素质， 迎接新挑战， 为富民强国提供强大的智力支持和精神动力。 企业应树立先进的学习理念，完善人才机制， 建设学习型组织，形成终身学习体系等，使企业的精神文明建设不断得到加强、深化和发展，走在社会主义精神文明建设中前列，引领全社会。3、创建学习型组织是对人的全面发展和人文关怀的充分体现建设更高水平的小康社会， 不仅是量的积累， 更是质的提升， 关键是人的全面发展。创建学习型组织有助于提高干部群众思想道德和科学文化素质，促进先进文化的发展； 有助于提高劳动者的综合素质及其劳动技能和创造才能，开发
5、人的潜能，推动先进生产力的发展； 有助于促进人的全面发展， 更好地推动社会的全面进步。4、创建学习型组织是适应知识经济时代的需要，更是企业提升核心竞争力的关键美国财富杂志指出： “未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”只有成为学习型组织的企业，才能充分发挥员工人力和知识资本的作用，实现企业、顾客、员工和社会满意的终极目标。员工通过不断学习新知识和新技能，进而持续创新， 以实现个人的全面发展和组织的可持续发展，提升竞争力。我们企业创建学习型组织的意义(也可以说是作用 )1、促使员工转变观念管理大师彼得杜拉克说过：“当前社会不是一场技术革命, 也不是一场速度和软件的革命 , 而是一场观
6、念上的革命。 ”我们要改变传统的学习方式, 不能只局限于书本上的东西，要向环境、对手、同伴、经验与教训学习, 推动和建立有利于学习的环境 , 将学习制度化 , 促使员工观念转变。2、促进我们企业的可持续发展海投公司是国有企业 , 但它并不是依靠某一垄断型行业而从中获得利益，它依靠的，是每一位领导与员工在每一项业务中的不断探索与研究，才取得了今天这样的成就。 由此可以看出， 人力资源在发展中的作用日益突出。我们公司要想不断发展 , 就要不断增强每一位员工的学习力、创新力 , 提高个人素质； 不断增强团队的学习力、创新力 , 提高整体素质 , 进而提高企业的综合实力。3、促使公司更加适应市场竞争海
7、投公司目前的海运与金融两大版块，市场竞争已十分激烈, 我们唯有不断提升学习力 , 提高工作效率，快速推出比竞争对手更新颖的东西, 才能在激烈的竞争中取胜。而“学习型组织”正是组织提升学习能力的最佳途径。4、促进人本文化的提升在知识经济时代， 人才是企业最宝贵的资源。 企业只有以人为本， 才能培养、吸纳、留住人才。 学习型组织的五项修炼均是以人为本而展开，通过树立共同愿景，使志同道合、有相同人生价值观的人在一起共事；又通过自我修炼、改善心智模式、团队学习、系统思考使人不断学习成长，最大程度发挥潜能。它尊重员工内心的情感价值， 在组织目标达成时， 实现个人人生价值， 不仅满足个人物质需要，更重要的
8、是满足精神需求，使生命更有意义。公司创建学习型组织的策略（具体做法）( 一) 领导层加强学习，带领员工加深对学习型组织的认识公司领导层应提高对创建学习型组织重要性的认识，深入理解学习型组织的内涵。在此基础上，应率先行动，自己首先成为学习的人，扮演好设计师、教师这两个角色，科学规划、部署学习型组织的创建，稳步前进，从传统的管理型领导转化为学习型领导，强化自身的领导角色。（二） 改变思维方式，真正落实“以人为本”在工业时代， 企业是挣钱的机器， 目标是追求利润最大化， 从而人被当成一种设备。这种思维方式已不能适应当今时代的发展，企业应是人性的化身。 彼得圣吉指出： “我们总是去努力发动变革，而需要
9、做的却是培育变革。”所以我认为，应当把企业视为自然界的一部分，把它看做是一种生命体， 领导者要像园丁培育植物成长一样自然， 只有这样才能逐渐接近变革。 因此，公司要进一步倡导企业和员工的共同成长， 把人当成企业最根本的元素， 激发企业人性化的旺盛活力。（三） 循序渐进地推进观念转变只有让员工领悟到学习型组织的真谛，认识到不转变观念已不能适应时代的需要，就会被淘汰， 才能从观念上彻底更新， 全身心的投入到学习型组织创建中去。但长期形成的传统观念不可能一下改变，要鼓励员工进行知识共享， 把自己掌握的知识同他人分享，不要有所保留。这说起来容易，但做起来却非常困难，因此这就需要我们公司坚持“执著”的价
10、值观，在变革的过程中以坚韧不拔，不退缩的精神逐步引导推进。（四） 培育共同的价值观和团队精神，用文化建设推动学习型组织建设针对公司自身的特点以及员工共同的价值观，进一步构建具有公司特点的企业文化，利用企业倡导的“包容、责任、自励、执著”的价值观引导员工，使员创建工作中的几个误区工的个人目标与企业目标逐步统一，形成与企业相同的价值观， 这样既能增强企业的凝聚力，塑造企业的文化，营造学习气氛，又能使员工逐渐敞开心扉，愿意与他人分享自己的观点，接受他人的批评和质疑。（五）精简组织层次，促使组织结构扁平化（组织结构扁平化是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构）建立
11、学习型组织，首先要弱化参与者的等级观念，给员工较平等的传播和反馈知识的机会，建立一种开放式的、学习型、成长型知识共享平台。个人感觉可以组建一支虚拟团队， 精简组织结构， 促使组织结构扁平化。 员工之间可以相互批评与建议， 同事实行定期的轮岗制度， 这样既保持了组织的活力、 同时又促进了知识的共享， 从而有利于员工互相交流和沟通，增强团队合作精神， 促进知识更新，使企业适应环境变化。（六） 结合公司 , 面向不同层次员工建立不同层次的“共同愿景”对于公司大部分基层员工来说，企业的 “共同愿景” 应当让员工对企业的未来发展充满信心。 我个人觉得应该让员工明白只有提高学习能力，才能使企业发展壮大，然
12、后伴随着个人利益的增加这三者之间的联系。对于各级经营管理者来说，“共同愿景”应侧重于建立一种企业发展与管理者自身价值和职业通道协调发展的合理机制，从而最大限度地调动群体学习、提高自身水平和积极性。公司学习型组织构建方案实施中遇到的主要障碍和误区方案实施中遇到的障碍1、金字塔的结构设置妨碍了组织学习（从组织结构上来说）公司作为大型国有企业 , 其组织结构是金字塔式的 , 由上而下，等级森严。因各个部门的职能相对独立， 不免会出现为自己或所在的小团体利益做打算而不顾整体利益的思想 （我们也可称其为本位主义） ，使得公司的整体目标在分解到各部门时发生变化。 因此一但出现问题， 各部门之间就会相互推诿
13、， 极易造成部门间的不和谐，（无法形成组织共识，无法为整体目标而奋斗，违背了建立共同愿景的原则） 同时带来共享知识遇阻 , 员工与领导交流沟通不畅等。（无法全面了解事件的详情， 纵观全局思考问题， 违背了系统思考的原则） 由于无法建立共同的愿景与全面的思考， 因此金字塔的组织结构在某种程度上违背了建立共同愿景（可不可以有这条） 与系统思考的原则 , 为企业形成共同的价值观带来现实困难。2、传统思维和习惯势力影响了组织学习（从思维模式上来说）我认为这主要表现在以下四个方面：一是心理上的习惯性防卫 ,“教会徒弟 , 饿死师傅”的思想根深蒂固, 行家习惯保留关键技术；二是把组织学习认同为平时的一般培
14、训 , 沿袭传统培训的做法 （如讲座法等），不太能吸引受训者的注意，提起学习的兴趣；三是缺乏系统思考的主动性, 当问题出现在其他岗位时 , 不能主动分析是否是因为自己的工作失误而引起别人的问题, 因此就更不会主动承担责任；四是感觉不到公司危机问题的存在，不清楚、甚至反感为什么要建 “学习型”组织，为什么花这么多时间在看似毫无实际价值的事情上。（我觉得这就是认识不到危机感，形成了我们平时所说的青蛙效应）3、担心失去自身利益（从利益关系上来说）公司变革，会威胁员工为取得现有利益所作的投资。员工对现有体制投入的资本越多 , 他们反对变革的呼声就越大， 他们担心失去现有的地位、 收入、权势、福利等。而
15、学习型组织的本质就是要通过组织学习发挥员工的创造力, 促进企业变革创新。5、政治气氛严肃，无法畅所欲言（从员工自身来说）员工较多地从政治角度考虑自身的位置,不敢畅所欲言 ,怕得罪人。在工作中,“是谁”有时候比“是什么”更重要。领导提出的新构想会马上执行,基层员工提出的就不好说了。而且就目前来看， 大多数企业都较少奖励那些深入质疑复杂问题的员工，因此这类员工到最后就缺乏了积极性。1、对学习型组织的理解错误。 一些企业简单地把学习型组织与学习划等号，实际上，学习型组织强调的是团队学习力，如果仅仅是一般地学习知识，这就不是真正意义上的学习型组织。 真正的学习必须要端正思想与行为，这样才能有利于创新发
16、展。2、 避免 “突击”式的创建方法。 （路要一步一步地走， 胖子得一口一口的吃。）学习型组织不是一年半载就可创建起来的，这是一个长期的、持续的努力过程。要通过团队与个人的长期学习， 改变心智模式，使学习成为企业员工的自觉行为。我觉得可以结合企业近期和中长期发展的具体目标，有计划、有步骤、坚持不懈的来进行学习和培训， 循序渐进， 唯有如此， 才能创建成充满生机与活力的学习型组织。3、避免“照搬照抄”的懒汉做法。学习型组织在当代发达国家有很多成功的案例，（这里我举一个微软是怎么组织学习的例子。他提出了四点，一是系统的从过去和当前的研究项目与产品中学习。二，通过数据化的信息反馈学习，这里就与孙牧老师讲的数据海投不谋而合。三，以客户信息为依据进行学习。四，促进各产品组之间的联系， 通过交流共享学习成果。 为了交流共享， 微软采取了三个办法，1、成立一个共同操作， 沟通的系统。 2、开展员工之间相互交流活动。3、开展东走西瞧活动，比尔盖茨要求员工多到其他部门走走看看，这样就起到沟通、交流、相互学习的作用） 但我们不能照搬他们的做法和照抄外国专著的内容，因为我国和发达国家在经济制度、 企业
