服务运营管理服务生产率与持续改进

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1、1,第十二章 服务生产率与持续改进,2,在经济学中，生产率是指资源开发利用的效率，是通过对产出物以及产出该物的投入物之比的计算而获得的生产有效性的度量。 服务生产率就是在服务过程中将投入的资源转化为顾客价值的效率，效率高低的最终裁定者是顾客。,3,一、服务生产率的影响因素,服务提供者 服务提供者在在利用资源输入服务的过程中对生产率作出的贡献。 输入包括服务者的专业水平、服务场所的设施条件以及服务的内容等。,4,服务生产率的影响因素,顾客 顾客参与是服务业的典型特征。因而，顾客的投入也是影响生产率的重要因素。如顾客的信息、要求、抱怨等。 顾客的知识、经历和动机影响服务生产率。 顾客的自我服务能力

2、对服务生产率的提高有帮助。,5,服务生产率的影响因素,交互作用 服务提供者和顾客针对服务内容的交流情况影响服务生产率和服务质量。 有效的顾客参与可大大增强企业满足顾客需要的可能性。顾客参与合作的程度越高，对服务生产率和服务质量的影响越大。,6,服务生产率的影响因素,顾客需求 顾客需求的多样性和不确定性影响服务生产率。 顾客需求过高或过低，会出现资源不够或闲置的状况，都会对服务生产率产生消极影响。只有顾客需求和服务提供者的资源功能相吻合，才能期待高的服务效率。,7,二、如何提高服务生产率,提高员工满意度 员工满意度、员工忠诚度和员工敬业度直接影响员工生产率即绩效水平。 满意的员工他们会努力的工作

3、，进而增加企业绩效。满意度高的员工更倾向于长期留在企业并保持高绩效。 在成功的服务企业中，低员工流失率和高顾客满意度是密切相关的。员工流失率和生产率是服务价值的决定因素。 当一个服务企业具有较高的员工满意度、敬业度和忠诚度时，对企业的生产率和绩效会产生一定的系统效应，实现优势互补。,8,如何提高服务生产率,规划服务作业的流程 只有当流程有效率时，企业才是有效率的，即使是才能和工作热情兼备的员工也只能在业务流程允许的范围内提高服务企业的绩效。建立高效的服务流程体系和完善的信息系统有利于服务企业生产率和绩效的提高。 绘制服务系统流程图，让各部门、各环节、各层次的员工了解整个服务系统如何运作并清楚自

4、己在其中所起的作用。 绘制流程图有助于发现企业流程的弊端和问题，并及时改进，提高整个系统运营效率。,9,如何提高服务生产率,提升服务员工的素质 员工素质包括服务技能、服务意识和质量意识。 通过招聘、培训和有效激励使员工在知识、技能、行为、态度上发生改变，以更好地满足顾客要求，尤其对于一线员工，要训练他们处理疑难问题和顾客抱怨的能力。 适当的利润分成和奖励计划能调动员工积极性。,10,如何提高服务生产率,鼓励顾客参与服务过程 一个企业拥有满意与忠诚顾客的多少代表它的盈利能力，从而表明顾客对服务企业绩效的影响。 引入自助服务，鼓励顾客参与服务过程，并因此获得收益，他们受到激励后才会继续自己的参与行

5、为。 提高顾客的参与技巧。顾客有的时候有热情，却不知道怎么做。,11,如何提高服务生产率,调节估计和需求的平衡 服务企业的需求有周期性或随机性的特点，通过了解需求作出供给的调整是很重要的。 差异化定价。 采用预约。 引导新消费或改变顾客消费习惯。 训练多面手。 雇佣临时员工。 简化业务流程。,12,三、持续改进,（一）什么是持续改进？ 涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。 持续改进的关键因素是： 质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。 持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。通过流动和拉式系统来改进

6、交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。 持续改进包含TWI和MT 。,13,企业内部培训,TWI包含三部分标准的培训内容： 首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训； 其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践； 第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。 在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI

7、根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。,14,管理培训,MT是美国空军发明的，1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。 MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： 认识员工相互之间关系和个人关系的重要性 不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划执行检查”的益处,15,（二）持续改进的基础理念,1、持续改进与企业领导 企业领导有两个基本功能：保持和改善。 保持要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作。 完善则是对现有标准的改

8、进和提高。 持续改进侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善。,16,持续改进强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。,17,2、过程和结果 强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果,如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题,这时就要找出产生问题的过 程并予以纠正。导入持续改进的过程也需要以过程为主的思考方式，比如PDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理，T

9、PM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵，所以，企业领导支持并参与到实施持续改进的过程中，是持续改进活动取得成功的组织保证。,18,3、遵照PDCA 循环计划（Plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划（目标应不断进行更新）。 做（do）就是按计划执行工作。 检查（check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。 调整（adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。,19,4、质量优先 质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件

10、再诱人，但产品质量有缺陷，你也不会在竞争激烈的市场上站稳脚跟。,20,5、以数据说话 持续改进就是解决问题的过程，如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它，人们首先要收集和分析相关数据，才能真正了解这个问题。 对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。,21,6、视下一道工序为客户 每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。 大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。如

11、果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。,22,（三）持续改进的手段,以标准化、5S和消除“浪费（Muda）”，来达到企业的QCD（质量、成本和交货期）目标。,23,1、标准化 合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，提高效率。 如果在计划的执行中出现问题或偏差，应及时找出原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现。 工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。,24,2、5S 如果是一个负责任的生

12、产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的。 5S的内容是： Seiri： 整顿，即把不必要的东西清除出现场； Seiton： 整理，即把留下的东西归类； Seiso： 清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁； Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为； Shitsuke：素养，即自觉性。,25,3、消除Muda（浪费） Muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 是指每个没有使产

13、品增值的活动或过程。,26,引起Muda的原因： 过量生产引起 库存引起 次品/返工引起 动作（行动）的 生产中的 等待中产生的 运输过程中的,27,4，遵循持续改进五条“黄金”法则： 如果发生问题，首先去现场 检查发生问题的对象 立刻采取暂时性的措施 查找问题产生的真正原因 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生,28,（四）实施持续改进应遵循的原则,1、丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做成事情，而不是找不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对改进活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问

14、上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、持续改进的可能性是无穷无尽的,29,（五）持续改进活动程序,1、选择工作任务 首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择依据其重要性、紧迫性或经济性。,30,2、弄清当前的情况 在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。这需要去现场了解情况，运用改进的五个“金”原则，或者收集数据。如果发生问题，首先去现场 检查发生问题的对象 立刻采取暂时性的措施 查找问题产生的真正原因 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生,31,3、应对收

15、集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。 4、在分析的基础上研究对策。 5、导入、执行对策。 6、观察并记录采用对策后的影响。 7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。 8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。,32,这种程序也和PDCA循环的原则相一致：从步骤1到4主要是计划（P），步骤5是做、执行（D），步骤6是检查（C），步骤7和8是调整（A）。 这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。,33,（六）用可视化管理手段辅助持续改进,可视化管理的五个要素（5M） 人（Man），设备（ Machine），原材料（ Material），方法（ M

16、ethod），测量（ Measurement）,34,把标准张贴在现场 现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具。为了使大家明白QCD（质量、成本、交货期）的最新情况，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息： 质量：关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。典型事故应公之于众，以达到教育大家的目的。 成本：产能、趋势以及目标 工效：比如单位产品所耗工时（人数工作时间：产量） 每日产量 设备停机时间、趋势以及目标 设备整体效率 合理化建议的数量 质量小组的活动情况等等,35,制订目标 可视化管理的第三个功能就是将不断改进、完善的目标视觉化。制订目标的作用之一就是激励员工。 可视化管理有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。它是一种既能使工艺过程保持稳定又能使其不断完善的工具。 可视化管理是一种极其有效的激励员工的手段，它使员工们在努力实现企业目标的同时也记录下了他们在其中发挥的作用。,36,（七）建立持续改进的企业文化,顾客队伍很长，而服务人员无所事事的情况并不罕见，这与文化有关。后台员工协助前台服务？增加新的服务窗口？ 若长期在每天的同一时间出现排队现象，就应该在长队形成之前重新配置应对。比如提前开设快速通道。 培养每个员工的服务意识和质量意识，时刻站在顾客利益的角度考虑问题，使不断提高生产率和服务质量作为企业文化的一部分。,