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1、1中国电信文化诊断报告一，中国电信文化分析方法二，中国电信的竞争力评估三，中国电信的文化优势四，中国电信的文化劣势五，中国电信文化忧劣势的成因；六，中国电信文化发展的阶段和目前面临的文化转形中的难点和任务七，匹配竞争力系统改进所需要的文化改进八，文化建设活动设想中国电信的竞争力评估中国电信之竞争力的优劣势表优势 劣势 威胁（用圈圈表示）治理结构1，股权的性质 主要是国有股权，比较稳定缺乏足够的效率 2，股权结构 股本较为集中，比较稳定股本单一，且主要为国有股权，导致企业自主性较低3，高级领导人动力系统非金钱的激励机制比较大，使激励系统的直接成本较低缺乏有效的金钱动力系统4，权力系统 行政权力色
2、彩较浓，使权力维系的直接成本较低；目前的权力分配不适应新的变化的形式，权力分配不尽合理5，行业选择 根据波特的五要素理论分析以及其他的标准（如行业大小/行业增长潜力以及行业的平均利润率）判断，中国电信从事的行业还是非常好的行业行业的利润率在下降，且形成了趋势；行业的增长趋势在减弱，且形成了趋势；行业的垄断竞争局面已经形成，竞争一触即发，而且后果严重；经营比原来要困难；行业的资本主要靠内部利润积累等等，导致目前的行业是一个困难的行业。中国电信并没有明确的行业政策。6，产品选择 中国电信的有非常明确的主打产品语音业务产品（包括市话和长话） 。在数据业务产品方面也有相当在优势最大的语音服务方面，面临
3、强大的替代竞争（无线语音）和 话的竞争（长话） ，导致该项2的市场份额，此外还有一些增殖业务。同时最大量地拥有提供这些业务的基本设施其语音业务服务具有很大的竞争优势。业务增长速度下降和利润空间越来越小；在数据业务方面面临其他电信营运商的竞争。在增殖业务方面面临数量更大的竞争（增殖业务放开/外资加入和进入门槛低等等） 。上述状态决定了中国电信的产品组合很成问题：谁是我们的主要领域？谁给我们带来利润？定位决策 在目前的状态下有一种自然的定位：从业务量来看，位居第二；因此在行业内还享有位势优势。在各个产品领域没有主动定位：关于数据业务在未来的几年内要做到第几？增殖业务要做到第几？要保住语音业务的地位
4、吗？竞争能力（按一般流程）采购力量比较强 如何在采购中解决技术选择问题/产品质量问题和价格问题是大问题？研发力量：技术研发比对手强经营研发非常薄弱服务的交付（生产）能力比对手强，或者说在中国的固定语音业务营运商中最强。内部流程存在问题，导致效率没有理想状态高。主要的问题还是前台与后台的连接效率问题。 （如在上海访问时发现的问题：营业员的意见如何变成决策？大客户的系统服务能力，地面局与管理部门的关系） ；在甘肃定远发现的例子：服务人员的响应速度。另外如何在网络比较成型的基础上进行技术更新也是一个大问题。市场能力：有庞大的营业网点和由此带来没有成型的营销战略；营销人员的素质严重3的销售辐射能力；有
5、来自品牌的销售能力；偏低；营销人员的激励制度几乎没有建立起来。上面三个因素导致营销能力是中国电信公司的一个大问题。营销信息能力很差。竞争能力（从行业竞争要点看）流程：流程完整 流程缺乏效率服务能力：顾客至上用心服务的理念已经深入人心；服务理念服务面积大，服务人员多，且服务经验相对充足；服务人员素质仍然偏低；服务成本机制还没有建立；服务的信息系统还比较差。市场能力：同上提到的市场能力内容。低成本竞争：？还没有准确的计算。企业家 好的企业家团队 团队素质高 如何完善团队成员的知识结构和使团队更加协作是问题后备队伍 队伍整体素质高于竞争对手1， 后备队伍的知识结构；2， 后备队伍的提拔机制还存在问题
6、人力资源 在整体上，中国电信的人力资源素质高于其他电信营运商；人力资源的结构有大问题：市场人员的素质还有待提高，缺乏其他经营人才；人力资源管理制度，如招聘/考核和薪酬制度等还不是很现代化。人力资源的利用效率还不是很高。随着业务结构的调整，人员规模和结构都需要调整，但是中国电信的用人机制可能不能在整体上适应这个局面。资本资源 有庞大的资本规模，起点高；资本的收益率低，导致通过内部积聚资本4有稳定的和庞大的现金流；有较好的积聚资本的潜力（如上士和发行债券等等）的能力不高；资本的利用率或者资本的使用效率还是一个问题；资本运作平台还处于搭建阶段，要等它发挥作用还需要相当的时间。品牌资源 有一块金字招牌
7、，知名度高。品牌的内涵有问题（美誉度不高）没有品牌战略；政府资源 与政府关系密切 缺乏明确的政府资源使用策略网络资源 有非常庞大的网络资源，在固话网方面拥有绝对优势网络的技术更新；网络资源的利用率；北方网络；农网扩充中的成本与收益之间的矛盾客户资源 在固话方面拥有最庞大的客户群；有相当多的客户是传统客户，具有相当的忠诚度；客户的 低？客户的消费需求受移动需求增长的影响下降很块；客户有流失的倾向（几种流失类型：大客户流失；通过消费别的影运商的数据业务导致的流失）中国电信的竞争力评估中国电信的文化优势根据我们的结构，我们认为中国电信的文化优点可以概括为：1， 与竞争力要求相比，中国电信有比较先进的
8、文化理念。通过对我们结构的验证（问卷调查和访谈） ，我们发现中国电信公司在理念上属于先进的公司。从统计上看，我们发现在？理念问题的回答中，回答者对正确理念的认同率非常高。见下图。2， 在某些行为领域，中国电信也有一些非常优秀的文化。主要的表现在：（1） 在通过上市来改造股权结构上有非常积极的举动，如这次上市行动。（2） 领导人的非金钱报酬动机非常大。各级领导人管理的资产。创造的价值和工资各行业的比较。领导人相队收入非常低，但是工作动机不是太低。非金钱报酬主要来自行政体制和文化。这种靠非报酬动机来调动各级领导人为企业拼命工作的行为在过去很长一段时间内使中国电信拥有低成本的激励制度。？（3） 组织
9、运转过程中的制度化工作基础扎实。各业务流程之间/集团与各省市之间基本上都有制度在规范。员工对制度的认同程度很高。这个文化特点在很大程度上降低了中国电信内部的交易成本，提升了中国电信公司的制度竞争力。5（4） 依托中国电信主业发展实业的做法在特定条件下（劳动力过剩情况下和用人机制比较落后的情况下）提升了中国电信的竞争力。这是一种正确的行业选择行为。（5） 有积极拓展符合战略目的的产品线的行为，如小灵通，和在通过各种努力来获得新的业务；（6） 对技术反应比较务实。（7） 高度重视网络的有效运行；（8） 高度重视服务；（9） 积极竞争；（10） 注重流程。如现在进行的业务流程改造。（11） 在选拔干
10、部时注重德行和能力并重的行为避免了选拔干部的风险？（12） 注重干部队伍的培训保证了各级干部的素质和能力提高；（13） 注重员工培训；（14） 积极主动改革人力资源管理制度；（15） 比较注重品牌竞争；（16） 与政府保持密切关系？文化优势观念总体而言，中国电信的观念符合竞争力提升的要求，是先进的。具体来说，中国电信先进的观念有：1， 高度认同上市对公司的积极作用；2， 高度认同以业绩为基础的领导人与员工的收入差别，这为未来设立一套具有竞争力的高级领导人的报酬制度提供了概念条件；3， 对目前公司存在的权力分配问题有很清醒的认识；4， 对行业危机行业竞争态势有很清醒的认识；5， 对目前的产品线的
11、缺陷有很清醒的认识；6， 对市场能力在未来竞争中的作用充分肯定；7， 对市场人员在未来竞争中的重要性有充分的肯定；对目前的市场能力有清醒的认识；8， 对客户的选择和可能导致的客户流失倾向有清醒的认识；9， 对服务在未来竞争竞争中的作用充分肯定；对目前的服务能力有清醒的认识；10， 对通过成本节省来获得竞争优势充分肯定；11， 对领导人应该具备什么样的重要素质有合理的认识；12， 对在提拔领导人方面的不足有清醒认识；13， 对领导人的能力有清醒认识；14， 对人力资源在未来竞争中绝对重要性有清醒的认识；15， 对培训的重要性有情形认识；16， 对考核制度存在的问题有清醒认识；不反对对考核制度进行
12、的进一步改革；17， 对实行基于业绩的工资制度有正确的认识；18， 对企业的资本资源的局限性有清醒的认识；19， 对企业的资源使用效率状态有清醒的认识；20， 对是否要有积极的态度去影响政府有正确的看法；应该发展出一个评分标准如治理结构中观念的总分是多少，其中实际得分以及实际得分是多少等。然后把它画成图6表性质。文化劣势观念1， 对上市的目的并没有很合理的认识；2， 对企业各种权力关系中存在的问题并没有清醒的认识；对规范内部权力分配的迫切性并没有很清醒的认识；3， 对待如何才能发展行业并没有很好的认识；4， 对如何拓展产品线并没有很好的认识；5， 员工没有“定位”观念或者有错误的定位观念；6，
13、 对要用什么样的竞争手段与对手竞争并没有明确的看法；7， 对公司要提倡什么管理风格才可以与电信行业的经营特点/电信行业的竞争格局相匹配并没有合理的认识；8， 对公司通过外部招牌来提升人力资源的竞争力的理念接受程度不高；9， 对公司的员工要讲效益（或者说让员工也要承担回报的义务）的观念接受程度不高；比较普遍的看法是，公司理所应当为员工提供各种培训；10， 对员工与公司是一种契约关系的理念接受程度不高，员工对公司的期望有点类似孩子对家长的期望；11， 员工对工资制度的灵活性对竞争力提高的认识还不够，普遍存在的问题是工资中的有保障部分比较多些会比较好；12， 对灵活的就业机制心存恐惧；13， 对如何
14、从我做起来增殖品牌以获得竞争力还没有合理的认识；关于地方差异：行为行为上存在的问题是最严重的，或最突出的；主要的问题有：行为有两个层次，一是员工层级，二是公司层级；公司层级的行为主要是制度，个人层级的行为主要是个人做事的方式；下面我们就这两个层级来罗列中国电信主要存在的行为问题；公司层级1， 在股权改造上，公司并没有把产权改造作为一个重要的工作并使之制度化；因此导致在这个问题上的理念先行、行为落后的局面；2， 公司并没有把如何完善企业经理人员的激励机制作为一个重要的工作；3， 公司并没有把如何完善各种权力关系，如集团与省市之间/省市与地市之间/ 各部门之间的权力关系，作为一个很重要的事情来抓；
15、？4， 公司并没有花很大的力气来研究行业的竞争和经营，并形成一个一个能够反映行业特点的和行业竞争割据的以及行业未来走势的行业政策；5， 行业研究不够；6， 公司并没有很好的产品战略研究，因此没有形成合理的产品战略；比方说，各级公司并不清楚我们的竞争领域，特别是不太清楚在每一个竞争领域如何竞争；7， 公司没有清晰的定位研究，并在获得恰当的定位上采取恰当的做法；8， 公司没有清晰的竞争策略，自然也没有在如何与对手竞争方面采取恰当的做法；9， 公司并没有清晰的技术战略；10， 公司并没有清晰的营销战略；11， 公司并没有清晰的服务战略和战术；12， 公司在建立完全竞争的用人机制方面并没有做到最好；？
16、表述？13， 公司在培训中并没有把效益原则放在首位；714， 公司的考核制度并没有完善；15， 公司的工资制度灵活性还不够，或者说公司的奖金制度还没有以业绩为基础；16， 公司并没有一套以节省成本为核心的财务管理体系；公司并没有针对成本节省来改进财务体系；17， 公司并没有以提高资本的使用效率来改进财务体系；18， 公司并没有指定出一套有效的资本积聚战略，如上市策略/各地实业的运作；19， 公司并没有有效的品牌运作战略；个人行为1， 多数员工实际上不接受他们与企业领导人之间的收入差别，哪怕是这种差别是来自企业领导人的业绩；2， 多数员工实际上不愿意接受权力调整，哪怕是这种权力调整非常有利于企业的业绩提高；3， 部分员工并不是把顾客看得高于一切，并且真正做到用心服务；4， 并不是所有员工都具有形势所需要的竞争精神；5， 并不是所有员工都真正具有公司所需要的危机意识；6， 并不是所有员工都从心底里接受市场营销人员的地位提高；7， 并不是所有的员工都从心地里接受服务理念；8， 并不是所有员工
