余世维演讲《人才经营》

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1、人 才 经 营,余世维,上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长, “人才”与“人员”的主要分别在哪里？ 人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。,说 明,1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。,a、从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？,b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？,说 明,2. 人才的贡献 公司支付的报酬,a、“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。b、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。,c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育

2、训练奖金与红利。,思 考,一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？提示 高管未充分授权。没有配套的制度与人手。企业文化不对。, 在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？ 因为公司业务扩张得很快，人才总是不够，令人激赏的人才就更稀少了。,说 明,1. 培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。,a、各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。,b、见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。c、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。,说 明,2. 快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。,a、指派一位“辅导员”就最重

3、要的功能密集教育。b、带在高管的旁边随时作 on-line 沙盘操演。,c、暂时性调派，与原主管一起工作。,思 考,人才就跟学生一样，很容易出现“偏科” 的现象，怎么弥补？提示 在绩效考核表中注明他的 不足。用二元体系方法升迁。以见习的方式轮岗。, 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 用较高的待遇挖一个现成的 人才是大多数公司的常用手法。,说 明,1. 既然是钓之以利，就要注意下列问题：,a、他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）。,b、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。c、他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。,说 明,2. 挖来的角不会没有适应问题吧？,a、他

4、不适应我们的文化。b、他不适应我们的游戏规则。,c、它不适应我们的权力架构。,思 考,请神容易。现在我们要准备送神了。提示 先与他讨论现况与目标之间的差距。再给他重新出发的时间与我 们可以答应的条件。,如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。最后只有缩小职权，形同逼退。, 提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？ 准人才是接近人才的人员，所以还要拉一把。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。,说 明,1. 高管应该怎么去拉一个“准人才”？,a、用三个阶段去培植他。授权 赋能（empowerment）分权（别忘了，必要时收回权力。）,b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。c、送到分（子

5、）公司或网点去历练。,说 明,2. 高管应该怎么去盯一个“准人才”？,a、小心他最容易出错的地方。b、收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行。,c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。,思 考,什么样的人可以算是“准人才”？提示 已有一些可以肯定的绩效与能力。还有可以发展的空间与潜力。,人际关系与团队协作良 好。, 即使是人才，还是有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里？ 这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。,用对地方,说 明,1. 区隔人才的性质可以参考各种应用指标，后然给他一个定位。,a、,缜密,草率,畏缩,强势,b、,宏观,微想,

6、保守,急进,c、,强调效果,注意过程,影响他人,英雄主义,余世维全集 QQ：200902987,d、,功利心强,人性道德,善于分析,长于行动,e、,比较自我,在乎他人,迂回,直接,说 明,2. 为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？,a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？,余世维全集 QQ：200902987,b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。,思 考,回想几个常见的“人用错了”的例子。提示 不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？,个性固执又心直

7、口快的人派“总办主任”？, 公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？ 打天下与治天下的人不 同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。,用对 时间,说 明,1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？,能够在特定的市场吃一口饭 。 （任务导向）能够留住公司的核心人员，建立工作规范 。 （作业导向）,创业时,立足时,能够设计产品差异，完善组织系统。 （竞争导向）能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。 （标旗导向）能够防止公司老化，节约成本。 （变革导向）,成长时,扩张时,成熟时,余世维全集 QQ：200902987,说 明,2. 对阶段性任务已经完成

8、的战友如何安顿？,a、增加年功俸但不升迁。b、派任研发中心与顾问群。c、转战第二相关产业。,d、增派特别助理。e、只担任董事会或股东会成员。,思 考,“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你 自己。提示 指出他的管理瓶颈。要求他再受教育。给他好听的头衔但不要畀以重权。,余世维全集 QQ：200902987,事前制定有关规定，包括年龄限制。动之以情，在歌舞厅里劝说。, 人才也有不像人才的时候，是因为什么？ 中庸：“君子慎其独也。” 孔子：“七十随心所欲不逾矩。”,说 明,1. 人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。,a、凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”自私、自我、自大。,余世维全

9、集 QQ：200902987,b、公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。c、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。,说 明,2. 人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？,a、上下班、开会、出差不太守时。b、在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。,c、在同事中不断表白公司靠他养活。d、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。e、私生活不检点。,余世维全集 QQ：200902987,思 考,人才出现下列问题，我们一定要正视，对 他告诫或忍痛割舍。提示 他账目交待不清，涉嫌舞弊。他在外自谋生计，私自移转公司业务。,他在公司拉帮结派，常搞对立。他在公司里绯闻不断，纠缠不完。, 为什

10、么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？ 经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。,余世维全集 QQ：200902987,说 明,1. 人才不想待下去是因为什么？,a、很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。b、企业文化（氛围）、制度、发展让他不满。,社 会,公 司,c、薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。,个 人,说 明,2. 面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？,a、完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。,余世维全集 QQ：200902987,b、“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里。c、参考日本人

11、的“多能工”概念。d、实在留不住，就搞清楚他离开的原因 亡羊补牢。,思 考,对跳槽 ( in out )，我们要反思什么？提示 他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的机率大小。你用他哪里？你知道他多少问题？,同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。, 你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？ 人才除了与高管互补，还要对公司有用。,说 明,1. 在全体员工眼中,什么样的人算是人才？,a、他会主动地发现问题、思考问题、解决问题。b、他可以提高公司的核心竞争力。,余世维全集 QQ：200902987,c、他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。d、他愿意教导别人。,说 明,2

12、. 我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？,a、试用期满，用多数人评分办法。,余世维全集 QQ：200902987,b、对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。,思 考,什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜 欢？提示 你的话他全录，但没有勇气劝阻。资源与利益不会与他人共享。,剽窃别人的贡献与创意。遇事推诿，不负责任。, 从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？ 聪明不一定忠诚；才智不代表可靠。头角峥嵘也不绝对是心态正确。,余世维全集 QQ：200902987,说 明,1. 很多

13、名人用人都注意“忠诚”，是不是 尝过教训？,a、不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。b、不忠诚但又聪明的人为害更大。,c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。,说 明,难道聪明才智不重要？,a、专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。b、企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。,c、很多工作中的技巧可以在职学习（ OJT ），但人一有问题却极难变好。,思 考,碰到下列人物，我们会不会很无奈？,忠诚可靠,工作能力,（低）,（高）,列举缺失 限期改正 末位淘汰你自己不要感情用事，视若 无睹。,建议：,提醒：,余世维全集 QQ：200902987, 你的亲朋好

14、友或家人究竟是不是人才？ 回答这个问题要先抽离“情 感” 、“直觉”与“主观”，然后放在公平的基础上比较。,说 明,1. 近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？,a、亲戚、朋友比较让我们信得过。b、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。,c、 亲戚、朋友比较不计较得失，也易于支使。注：广义的“家族”企业包括一 切亲朋好友。,说 明,2. 如何把亲朋好友或家人放在公平的基础上衡量？,a、客观的分析他们的能力，与他人公平地比较。b、重申他们应有的权限与职责，与他人公平地处分。,c、合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待。,思 考,有问题或有麻烦的亲朋好友与家人，我 们怎么处置？提示 尽量给予副职。转任不重要岗位。支遣。,在董事会中除名。收回股权 。,