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1、营销渠道与团队培训,壹、渠道实战1、渠道建设2、深度分销 贰、区域市场提升1、ARS区域滚动销售法则2、PECR渠道伙伴计划3、市场营销力提升 叁、团队执行力,目 录,壹、渠道实战 渠道建设 深度分销,渠道建设 渠道战略相关概念 渠道进入关键要素评估法 渠道进入运作流程,渠道战略的相关概念,渠道组合策略分析 指对渠道通路的选择，是在细分市场的基础上对各渠道的组合设计策略。渠道结构策略分析 指对渠道内部各层级的结构分析。不同的渠道组合造就了不同的渠道结构。两者有紧密联系。渠道管理策略分析 指对渠道整体管理策略的分析,有关渠道战略的相关概念,渠道组合的一般模式,ka 卖场,工程,团购,厂商合作,网
2、络,二级 批发,批发,渠道结构,渠道单一，对消费者覆盖存在局限。其主要核心渠道在于以三大KA卖场为核心的渠道。同时也通过直赢的方式做部分厂家配套与集团购买的工作。目前渠道结构相对简单，对消费者的覆盖面主要局限于ka单一渠道。,厂家,大 户,用户,农资终端,其他终端,消费者,厂家配 套,集团购买,企业用户,虚线部分表示为辅助渠道。,对消费者覆盖,二级批发,一级批发,渠道管理,终端管理五要素流量：物流、信息流、资金流 终端建设：与消费者接触的环 节控制 政策控制：对经销商的管理政策 预警系统：即时、全程监督 渠道成员：对经销商的管理和指导,渠道管理的五要素,对于渠道的管理，目前只聚焦在一级经销商上
3、。正确的做法是应该深度覆盖,普遍 情 况,厂家,一级经销商,二级经销商,终端,消费者,协助,协助,协助,拉动,影响,理 想 状 态,厂家,一级经销商,二级经销商,终端,消费者,协助,协助,协助,协助,协助,拉动,影响,渠道管理渠道成员及政策控制,渠道管理渠道成员及政策控制,政策遥控模式的弊端是：远程控制信息收集不力，以政策为主导，管控被动；,渠道管理预警系统,建立整体预警系统，提高对各项风险 信息敏感度和反映速度,市场、产品、销售三方面的系统全面监控,财务除了统计作用外，还应肩负监督、预警功能，设立相关预警标准,终端管理人员强化消费反应系统,渠道进入关键要素评估法,渠道设计的核心要素,关键要素
4、 为了有效的对渠道进入问题进行决策，根据对从多行业及市场的了解，辅助以采纳的经验，我们认为，渠道进入关键因素应包括：,渠道进入运作流程,渠道传播,渠道伙伴构建,渠道招商,渠道踩点,第一步：区域分类 区域市场根据行政区域，竞争情况、终端情况，进行片区规划管理。 第二步：经销商分类 A、根据当地情况收集相应经销商、零售商的信息；按其经营能力、网络覆盖能力、销售力分类。 B、建立渠道成员档案库,第一步：建立渠道营销支持系统 1、政策：建立长期合作的利益模式。 2、支持：建立全力帮助和支持经销商、专销商、零售商的营销系统。 3、考核：建立厂商双向考核体系。 第二步：牵手渠道战略合作伙伴 与营销能力、网
5、络辐射能力较强的渠道成员建立渠道战略合作伙伴关系。,第一步：与渠道成员沟通 派遣营销人员与经销商、专销商、批发商、零售商进行初步接触和沟通，洽谈合作意向 第二步：招商洽谈,第一步：展开对渠道成员的营销传播 1、策略思想的统一 将产品的营销策略对渠道成员进行培训，以达成营销思想的统一； 2、系统的分工执行 与渠道成员进行系统的分工，借助双方的优势，共同开拓市场 第二步：针对渠道成员的促销 设立各类奖项促进渠道成员开拓市场。,渠道进入运作流程,培训/经验共享是建立合格的渠道销售队伍的关键,各种培训给销售队伍提供了持续的学习机会,新的销售人员 开展一对一的帮教 现有的销售人员 内部持续的多层次的最优
6、实践经验分享 销售公司层面 (每月) 大区层面 (每季度) 总部层面 (年度明星销售人员聚会表彰，分享心得)外部培训资源的借用 来自其他公司的专家 专业的销售队伍培训公司,优点,老业务员言传身教如何做好渠道的基本功和挑战 给新员工提供与老员工沟通交流的机会促进企业内部知识的共享 促使企业内部最优实践经验以文字方式得以记录保存 宝贵的无形资产 榜样的激励作用学习行业内最优实践经验 学习行业外的经验，他山之石可以攻玉,4,渠道优秀业务员的特点,特点,熟悉当地渠道的当地人 以前有相关工作经验 或个人与当地零售店老板有较好私交能够理解终端的经济性较强的沟通能力和人际关系能力工作态度勤勉、刻苦、艰韧不拔
7、对坏帐风险有较高的警惕性 对终端的生意好坏比较敏感 能够通过服务员、附近老板等渠道，获得评估该终端坏帐风险的信息,启示,可利用业务员自身的关系网络，开拓新客户对于评估进店费是至关重要的，特别要求渠道管理层掌握量化分析的能力 客情关系的维护对于渠道是至关重要的渠道的特殊性使得日常维护工作非常繁琐、枯燥 可以帮助较好的管理坏帐风险,5,在农资行业，经销商的选择对发展渠道至关重要,两种选择模式各有利弊，如果考虑品牌知名度和高速增长的目标，“一步到位”可能是更好的选择,一步到位,选择一、两家本地的大型分销商，他们具广泛的客户网络，强大的能力和健康的财务状况快速渗透新市场品牌的讨价还价能力较弱 经销商不
8、太合作 比较不太愿意推广汇源产品,循序渐进,选择一、两家本地的中小型分销商 开始阶段，须加强对经销商的培训，包括， 终端进入战术 如何更好地服务客户 销售实现，等 随业务增长同步培养提升分销商的能力有较强的讨价还价能力 经销商愿意冒险推广产品花费较长时间发展销售渠道和分销商 当现有的分销商跟不上业务发展时，可能不得不更换分销商,描述,利,弊,8,企业需要建立特定的关键绩效指激励渠道的员工,主要关键绩效指标,渠道市场渗透率 (根据终端类型细分)销售队伍的流失率坏帐水平客户对缺货的投诉次数,原因,对企业而言，渠道在A类店需要深度挖掘客情关系的维护对渠道至关重要。失去一个销售代表可能导致若干终端的丧
9、失 少量，无规律的定货及大量的终端数目给渠道的送货带来挑战,10,深度分销 分销渠道典型的问题和困惑 什么是有效的分销体系？ 如何实施分销管理？ 如何建议深度分销体系？,渠道分销典型的问题和困惑,1、企业破坏性分销常出现的五大问题，表现为：31的原因是订货不足而导致没有库存； 67企业由于货架摆设或空间位置不好，其不能很好地展示给顾客，虚假脱销的现象； 49.3企业的缺乏终端助销； 26的企业供货价格或零售价格出现问题； 54的企业与终端合作存在问题。,2、渠道成员与厂家常出现的问题：,第一，利益问题,第二，目标问题,“商商矛盾”的本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，每个渠道成员所追求的是个
10、人利益的最大化。,各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不一，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只追求短期效益；,第三，政策问题,企业提供给渠道的 政策不一， 引发矛盾。,第四，管理问题,企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，使各渠道成员紧紧团结在自己的周围。,什么是有效的分销体系？,企业在做好品牌长远规划与整合营销设计的同时，分销便成了市场营销的核心所在，因为分销过程最终为产品与消费者直接沟通与接触提供了机会。,以“市场需求为导向、以销售为中心”的市场,分销实质是一个货物分流的标准化执行过程,分销过程网络化、系统化、统一化、标准化,分销网络应具有的特点分销力、执行力、深
11、入细分,保持持续竞争能力,第一、分销机会 第二、分销维持,分销的核心,二、分销机会点的分析模型,三、分销关系维持,分销维持的五大要素,1、策略,2、信息,总结各阶段销售情况，制定现实 合理的分销策略；并保持一致性。,分销通路的信息管理,3、终端价格控制,4、辅助促销,保证商店执行公司的 建议零售价格,运用辅助促销手段将消费者的 注意力引到新产品上来,5、分销成员的关系 维护,同分销各成员建立良好的关系， 使其能真正成为企业的战略伙伴,四、分销计划 提高工作效率，具有重要的指导与监督作用。 在制定分销计划时，到底该从哪些方面入手呢？,分销计划的基本要素及要求：,分销管理,流程控制,信息流、物流、
12、服务流 资金流、票据流,原则,利益共享，管理系统化、 规范化、标准化,核心点,控制效率效益,2、库存管理,谁掌握了终端，谁就是赢家！ 消费者81.7的购买决策是在终端确定的！,、深度信息管理,政策管理,目标、利润、价格、控制,维护与支持,客情维护、市场管理、物流配送促销、广告等,激励,针对各分销成员的激励措施： A、回款优惠政策B、 促销及奖励政策， 比如厂家对于销售额 在区域前三名的分销商奖励实物或奖金等,执行,执行,执行,、财务管理 分销财务预算制分销资金流管理分销政策执行回款与结算管理,10、分销的评估：,如何建立深度分销体系？,传统分销体系通常是典型的“由内到外”的分销规划,制定“销售
13、额目标”或“销量目标”招商建设渠道网点传播推广对各潜在顾客群进行细分市场深度分销,深度分销的基本流程,贰、区域市场提升 ARS区域滚动销售法则 PECR渠道终端伙伴计划 市场营销力提升,ARS 区域滚动销售法则,市场营销力提升,区域市场提升,PECR 渠道终端伙伴计划,ARS区域滚动销售法,1、ARS区域滚动销售法,深度分销（区域滚动化销售ARS：Area Roller Sales ）是指通过有组织地努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。 其重要特征之一，是渠道扁平化，主要从四个方向来进行。 壹、区域市场规划 贰、核
14、心经销商培养 叁、终端网络建设 肆、客户顾问培养,ARS：通过终端制胜，滚动式培育与开发市场，逐步冲击区域市场第一的方法！,公司的力量,力量分散,全局NO.1,区域市场,地域划分，重点进攻,集中力量,有效复制，扩大战果,集中力量,四要素之间的关系,区域市场规划,核心经销商培养,终端网络建设,客户顾问培养,PECR渠道终端伙伴计划,超越单纯的渠道、终端的商业合作关系，引导客户，导入渠道合作伙伴和终端合作伙伴计划，满足客户需求和利益，建立具有人性化的伙伴关系，达到外部资源最大的优化。,2、PECR 渠道终端伙伴计划,得战略区域市场者得,天下,重点渠道的深度分销之区域市场规划,战略市场选择,贡献率,
15、增长率,低,高,高,市场发展策略矩阵,战略市场评估标准,战略市场规划采用的战略原则,战略性拓展市场,基地市场,准基地市场,潜在在基地市场,巩固已有的市场份额和领导者地位，增加竞争对手的进入壁垒，增加品牌和产品的差异化程度； 为公司的重要利润池； 核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高利润。 市场运作：设立办事处，直接经营终端。,巩固并拓展市场份额，成为领导者之一，向基地市场发展。 为公司的重要利润池； 核心任务：价值增长和销量增长并重。 市场运作：优化经销商,增加市场份额，成为市场的领先者，向准基地
16、市场发展。 为公司的重点战略投入区域； 核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率。 市场运作：开发和优化经销商。,增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者；或进行大规模资本运作；或进行大规模直接投资 为公司的战略投入区域； 核心任务：以中高端市场突破为主 或通过资本手段、大规模直接投资手段直接取得市场领导地位 市场运作：应以开发经销商为主,战略市场层级图,核心经销商管理渠道管理核心,重点渠道的深度分销之核心经销商,核心经销商,什么是核心经销商？ 在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对企业的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。,掌控核心经销商的意义： 对核心经销商提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力，是掌控终端网络并实现区域市场第一关键所在。,1、渠道伙伴关系（PCR）超越单纯的商业关系，引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长,
