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1、重庆百货公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书,2018年8月22日,说 明,除非特别说明，货币单位均为人民币； 本报告系中期报告，所有结论非最终结论； 本报告旨在提高重庆百货的经营管理水平，不针对任何个人。,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,访谈,全面熟悉公司 发现问题线索 就某些问题与相关人员进行探讨,管理调查问卷,了解员工对公司的基本认识 了解员工基本素质与基本观念 了解公司管理基本状况,查阅内外部资料,查阅公司内部管理文档，发现问题支持
2、依据 通过各种记录对问题核实与深度挖掘 查阅行业信息,本阶段在访谈和调查的基础上完成了对重百的管理诊断,重庆百货 管理诊断报告,分析与讨论,项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到67人次,总共发放问卷564份，回收563份，回收率达到99，问卷样本占员工总数10强,中专,基层管理人员,基层员工,高层管理人员,中层管理人员,有效样本555,为方便统计，新华信本次调查采取了下列定义： 高层管理人员：董事长、总经理、副总、工会主席、总师、总助； 中层管理人员：总部职能部门负责人/百货经营公司、家电公司、超市公司负责人/酒店、劳保公司、电子公司负责人/各商场经理；
3、 基层管理人员：各二级部门负责人/总部职能部门职员； 普通员工：上述管理人员以外的公司职员。,公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议,员工建议：“建议公司重视服务质量水平提升缓慢的问题，群策群力，采取系列措施，全面提升服务质量，重塑重百信誉。” 员工建议：“实实在在整合资源，长痛不如短痛，该出手时应出手。” 员工建议：“找准位子、认清职责、科学管理、勇担责任。” 员工建议： “应该在制度细化、工作程序化、作业标准化等方面加以健全。” 员工建议： “总部职能部门应加强指导职能，多进行换位思考，多进行实地调查。” 员工建议： “公司对二级班子以上员工的考核、
4、任用、淘汰要定期进行。” 员工建议： “加强基层班组长管理骨干建设、明确和细化班组长管理职责和权限，充分发挥他们的作用。”,在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,从企业生命周期来看，重百目前处于成熟和成熟后阶段之间，主要危机来自自硬化危机和变革危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化
5、危机,初创 发展 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),组织规模,变革再发展 成熟、稳定,变革危机,在此阶段，重百正在处于“三大关键转变”过程中,机会把握,资源和能力,自我积累,产业和资本结合,经验能人管理,制度规范管理,本管理诊断报告中，新华信提出了六大核心观点,公司“分业经营”战略已经确立，但是“分业管理”思路尚未理清：没有根据三个业态的不同特征选择合适的管控模式 组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象 公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力 人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划职能缺失 薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗
6、位价值不匹配 没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰。公司自1993年以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，一直保持着良好的发展势头,重百股份历年销售额示意图 （单位：万元）,Source:重百股份历年年报,重百股份历年利润总额示意图 （单位：万元）
7、,Source:重百股份历年年报,重百是我国西部最大的商贸零售企业，有“西部第一店”的美誉。公司自1992年股份制改造以来，发展迅速；在2004年上半年商务部零售企业排名中，名列全国第26位。,重百人团结奋进，不断迈上新台阶,股份制改造,1993年,1994年,北碚商场开业,1995年,涉足超市业态,上交所上市,1996年,1999年,入围全国重点大型商场销售总额前5名,确定分业经营思路，销售收入有望突破50亿,2004年,2001年,第一商圈完成战略调整；二、三商圈商场进入成长期,获得了一系列殊荣。管理诊断期间，重百人认真细致的工作作风也给新华信项目组留下了深刻的印象,大部分员工对公司的发展
8、较有信心，但是也清醒地认识到重百如果现在不进行变革，未来就会出现危机,绝大部分员工具有危机意识,问题：您是否同意重庆百货如果不进行变革，未来就会出现危机？（有效样本数量：555）,目前公司已经明晰了“壮大主业，推进两翼，多种模式，发展连锁 ”的经营思路，并借“外脑”为公司制定了战略规划,百货仍是重百的主业；要推动百货业从传统百货向现代百货的转型，实行精细化经营；管理上要体现集约化原则、进行连锁经营。,家电业要体现集约经营，发展专业大卖场，提高经营效率，成为重百新的利润增长点。,超市业要大力推进，按照连锁经营的要求，快速布点，形成规模。,Source:重百大楼股份有限公司发展战略规划,大部分员工
9、对于公司的战略发展方向已经有所了解,了解部分,不了解,很了解,了解,问题：您了解公司的战略发展方向吗？,有效样本数554,目前，公司的组织架构正处于新老交替过程中,董事会,高管层,经理办公室,人事科,财务科,业务科,IT办,信息中心,审计室,企管办,保卫科,技安办,基建科,设备科,总务科,市场开发部,储运科,百货经营公司,各商场,超市公司,家电公司,非主业公司,原有组织结构,注：需进一步调整优化,需要进一步明晰总部对三个业态的管控模式、总部和下属经营单元的权责划分、明晰部门和岗位职责，并在此基础上设计合理的绩效管理与薪酬管理等体系,管控模式与权责划分,明确对三个业态的管控模式 划分总部与下属经
10、营单元的权责,部门与岗位职责明晰,明晰部门职责 规范岗位序列 设计岗位职责说明书模板 培训岗位分析方法 填写岗位分析问卷 完善岗位职责说明书,绩效考核管理体系优化,根据战略制定公司平衡计分卡 分解部门和各业务单元的平衡计分卡 设计个人KPI指标 编制绩效管理手册 组织相关人员培训,薪酬管理体系优化,高层访谈明确薪酬体系设计原则 组建岗位价值评价委员会 岗位价值评估 设计岗位薪酬序列表 确定薪酬结构 培训薪酬管理流程及制度,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项
11、目工作安排,目 录,新华信认为，对重百来说管理模式、组织结构梳理和人力资源管理的提升将是此次变革的关键。管理模式、组织结构的梳理是后期人力资源管理变革的先导。,在进行责权管理划分应遵循以下原则： 可控原则 各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中 (见右图) 对等原则各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等；该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等 ；,有效的责权管理划分有利于提高组织整体的管理和运营效率,决 策 频 率,影 响,低,高,分 权,集 权,低,高,通过诊断，新华信认
12、为重百现行管理模式和组织结构主要存在以下问题,公司规模扩大后尚未及时调整到位,存在职责缺失、责权不匹配现象,执行度低，尚需修改完善,1,2,3,管理模式,组织结构,管理制度,目前总部仍基本沿袭单店经营下的管理方式，没有随着公司经营规模的扩大和多业态模式的推进转变职能。,90的被调查者认为总部职能科室的管理职能应该得到加强。,专家和服务加强,维持现状,下放权力,不知道,监督和控制加强,有效样本数,经过诊断，公司总部现行组织结构还存在不合理的地方，尚需完善。,您认为重百现有组织结构是否合理？,有效样本数502,组织规范化程度低。部分存在职能缺失、责权不匹配等现象。,人事科,发展方向： 人力资源管理
13、战略与规划的制定 薪酬方案制定与实施 绩效管理方案制定与实施、监督 职业生涯规划 人事管理 员工招聘 员工培训,职责现状： 员工招聘 员工培训 人事管理,公司部分中层管理人员未能承担相应管理职能，哑铃形的组织管理难以支撑企业快速发展,在组织的金字塔中，塔腰部分过分纤细，不足以支撑企业的高速运转，导致上下管理脱节。,支持、 规划、管理,创造 革新 决策,执行、反馈,高层,中层,基层,高层处理太多事务性工作中层执行多，管理少,基层操作性工作,重百组织管理的现状,合理的组织管理状态,公司规章制度很多，但执行不力是目前存在的普遍问题，大家都清楚部门大的职责，但涉及具体工作时，却有很多职责难以区分清楚，
14、常常需要大量的协调,现行制度很多,各部门认为自己职责清楚,制度系统、全面详尽相互印证,每个部门非常清楚做什么,常规、非常规的工作协调很多,日常协调以处理例外工作为主,按照制度办事，需要协调的情况很少，协调会议较少,很多部门工作中经常需要互相协调,？,重百制度管理现状,标准的制度管理,原因分析：1）制度、程序本身制定不科学；2）没有按照制度执行,某些管理制度没有随着公司的发展及时废除或修订，落后于公司发展，影响了组织的效率。,某些规章制度未随着公司的发展及时修订，有些规章制度虽有调整但也仍然不适合公司发展的需要，如岗位技能工资管理细则曾进行修订，但只是调整了工资标准，没有从根本上触动薪酬激励制度
15、的核心,Source：重百企业规章制度汇编,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,1、人力资源战略 2、人力资源规划 3、招聘 4、培训 5、职业生涯规划 6、薪酬体系 7、绩效管理,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,素质 模型,素质 词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资源管理体系可以分为六大模块,
