第五章 物流信息系统分析

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1、物流信息技术,课程结构,第一章第二章,物流信息,1,物流信息技术,物流信息系统,第三章,第四章第五章第六章第七章,系统建设,系统分析,系统管理,系统发展,2,3,第五章 物流信息系统分析,系统分析 组织结构分析 业务流程分析 数据流程分析 模块分析 物流信息系统分析,学习目标：,理解系统分析,系统分析的概念： 系统分析是在总体规划的指导下，对系统进行深入详细的调查研究，确定新系统的逻辑模型过程 系统分析的主要任务： 定义或制定新系统应该“做什么”的问题。具体包括了解用户需求，确定系统逻辑模型，形成系统分析报告,系统分析的一般步骤,现行系统的详细调查 调查内容：现行系统的组织机构、人员分工、业务

2、流程、工作计划、单据报表（格式、种类及处理过程）等 组织结构与业务流程分析 目的：详细了解各级组织的职能和有关人员的工作职责、决策内容对新系统的要求，业务流程各个环节的处理业务及信息的来龙去脉 系统数据流程分析： 分析数据的流动、传递、处理与存储过程,系统分析的一般步骤,建立新系统的逻辑模型 用图表工具表达和描述 提出系统分析报告 组织情况简述 系统目标和开发的可行性 现行系统运行状况 新系统的逻辑方案,海尔物流信息系统建设的需求分析,海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。

3、离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。 建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。,海尔物流信息系统建设的需求分析,海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： 现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。 海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。,海尔物流信息系统建设的解决方

4、案,海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。 ERP系统： 海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理） ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户商流工厂计划仓库采购供应商”的过程，而且准确率极高。,海尔物流信息系统建设的解决方案,BBP系统：BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建立了与供应商之间基于因特网

5、的业务和信息协同平台。该平台的主要功能： 通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息 对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。,系统分析的主要内容,组织结构分析 业务流

6、程分析 数据流程分析 模块分析 物流信息系统分析,组织结构分析,组织现状调查,企业目标 企业组织结构与职能 企业的规模 企业的环境 企业的现有资源：企业现有信息系统的功能、容量、外设配置，目前使用的情况及存在的问题等,企业目标,企业目标：是企业或部门某一阶段要实现的主要指标，可分为长期与短期目标 长期目标：未来5-10年将发展并达到的规模与程度 短期目标：也称阶段目标，一般是指本年度或本季度要实现的目标 物流信息系统是物流企业或部门实行目标的重要支撑，必须与发展目标密切配合 目标具有层次性：总目标分目标，有企业整体落实到具体的部门,组织结构与组织职能,组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，

7、在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。组织职能的基本内容主要包括以下四个工作内容： 设计组织结构，建立组织系统 设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系 科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发 加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展,影响组织结构设计的因素,衡量组织优劣的两个主要标准： 是否有利于实现管理目标 是否有利于提高管理效率 设计组织结构要考虑的因素： 组织目标与任务 组织环境 组织的战略及其所处发展阶段 生

8、产条件与技术状况 组织规模 人员结构与素质 根据组织的总目标设置各项任务与管理职能，突出明确关键职能；将其分解为具体的业务与管理工作，并依据各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。,从组织结构分析到角色分析,参与者是代表与系统接口的任何事物或人，代表某一种特定功能的角色，具体从以下方面分析： 谁使用该系统的主要功能 谁改变系统的数据 谁从该系统获得信息 谁需要该系统的支持以完成日常工作任务 谁负责维护、管理并保持系统正常运行 谁或什么对系统运行产生的结果感兴趣,组织结构设计的原则,专业化分工原则 部门化原则 控制跨度原则 统一指挥原则 责、权、利、能相对应的原则,专业化分工原

9、则,垂直分工：实行分等级的权力系统；每一级安排一些管理人员，实行指挥和报告责任制 平行分工：同一级别的管理人员根据分工不同完成各自的具体任务 贯彻劳动专业化分工原则的最终结果：对任务作出能明确每一项任务深度与广度的说明 深度：反映任务的承担者在计划和控制所接受的任务中享有的相对的自由权 广度：指任务的周期时间的长短；即任务重复的次数越频繁，广度的限度就越小,部门化分工原则,部门化原则：指把各项任务组织起来以交由相应的部门去承担的组织工作 职能基础部门化：是指组织机构的设计是以每个单位所进行的作业为基础的，如生产、财务、市场等 产品基础部门化：是指将公司内的众多工作分别根据其有关的产品或服务而组

10、成不同的部门 顾客基础部门化：按顾客所需要的服务性质分，如银行分为个人银行，企业银行等 地区基础部门化：将有关活动依地区基础予以分组，在公司内分设不同的地区部门 过程基础部门化：将工作按照生产过程步骤而组合成不同的部门,控制跨度原则,控制跨度原则：即每个管理者下属的人员数 行政控制跨度：包括一个组织内的中上层管理职务，其控制跨度为3-9人 业务控制跨度：用于最下层的管理，其控制跨度可多达30个下属,统一指挥原则,统一指挥原则上级和下级间的关系 与权力原则直接相关：必须建立从上到下的不间断的指挥系链（即一系列的上下级联系的渠道），同时还认为当情况需要的时候有必要给予越过正式联系的机会。 区分直接

11、指导和参谋：直接的上级是直线指导，直线指导职能在实现目标上起直接作用；参谋则是为直接指导起咨询和促进作用的，参谋职能只是间接地有利于实现主要的组织目标 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任； 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。,责、权、利、能相对应的原则,组织成员有没有完全负责的能力 组织成员有没有完全负责的动力 组织成员有没有完全负责的权力,组织结构的类型,直线制组织结构 职能制组织结构 直线-职能制组织结构 矩阵组织 事业部制,直线制,含义：是指企业

12、各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 优点：沟通迅速；指挥统一；责权明确；管理成本低 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能 适用于生产规模小、生产非常简单的工业企业,直线制组织结构形式,员工,员工,员工,职能制,含义：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点：分工细，职责明确，弥补行政领导的不足；员工了解

13、本身的任务；组织的稳定性高 缺点：妨碍组织的集中统一指挥，多头领导不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限，应变能力较差,职能制组织结构形式,直线-职能制,含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类： 一类是直线领导机构和人员，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任； 另一类是职能机构和人员，是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能按照专业化原则，对职能工作进行业务指导。 优点：保持集中统一的直线制优点，防

14、止了多头领导的职能制缺点；又增设了职能部门辅助工作，发挥各种专家业务管理的作用 缺点：直线与参谋间的矛盾；职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低,直线-职能制组织结构形式,矩阵制,含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 一般是围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作 优点：纵横结合，有利于配合

15、；人员组合富有弹性 缺点：破坏命令统一原则 主要适用于新产品开发或新工程等突击性、临时性项目,矩阵制组织结构形式,事业部制,含义：事业部制是指在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织,事业部制的分类,产品事业部（又称产品部门化） 主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内

16、细分职能部门，进行生产该产品的工作。 区域事业部制（又称区域部门化） 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。,产品事业部制组织结构形式,区域事业部制组织结构形式,西门子确立以久的德国事业部体制,西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。 战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。 第一次结构变化发生在1966年1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年； 由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。,