企业管理考试重点

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1、课程体系内容 第一章 管理概论 第二章 行为科学理论 第三章 预测与决策 第四章 市场营销管理 第五章 财务管理 第六章 工程经济分析 第七章 价值工程简介 第八章 网络规划图 第九章 质量管理及质量体系认证管理的含义可理解为：管理是根据事物的客观规律，通过计划、组织 、领导和控制等职能作用于管理对象，使之适应外 部环境，以达到预定目的的人类活动。管理的四个基本职能：计划、组 织、领导和控制1、计 划计划是指在一定的时间内,确定组织要 达到的预期目标,并对实现既定目标的行动方 案所做出的择优选择和具体筹划的活动.一般计划活动包括分析目前环境、预测 未来、确定目标、制定政策、选择行动方案 和对实

2、施效果作出评价等。计划是管理的首要职能。2、组织 组织是指为实现既定的目标，根据计划 的安排，对组织拥有的各种资源进行科学 配置和整合，以及正确地处理人们之间的 关系并且进行制度化安排的活动，包括组 织设计、人员配备、组织运作及组织变革 和组织发展等。 组织机构设计的原则包括有效性原则、 管理幅度与层次原则、统一指挥原则、责 权对等原则、协调原则、分工原则、平衡 原则、经济性原则、集权与分权相结合原 则、弹性结构原理等。 3、领导 管理的领导职能是指组织确定后，管理者必 须运用组织赋予的职权和自身的影响力，指导 和影响其他成员以最佳的方式、高昂的士气、 饱满的热情为实现组织预期目标做出努力和贡

3、 献的活动过程和管理艺术。 一般包括指导、沟通和激励等。 案例：亚沙克的逆向思维。4、控制 控制职能是指管理者根据既定计划的要求检 查组织活动，预见并发现偏差，及时查明原因 并采取措施给予纠正，对其发展过程不断调整 和施加影响的管理活动，或者根据新的情况对 原计划做出必要而恰当的调整，确保计划与实 际运行相适应，进而达到组织目标的活动过程 。可以分为事先控制、过程控制、事后控制等 。1-3 管理原理与管理原则一、管理原理与原则1、管理原理：指在管理领域普遍适用 的基本规律，是对具体领域管理活动实质 内容的科学分析、总结。2、管理原则：是指观察管理对象，解 决管理问题的尺度，是从事管理活动必须

4、共同遵循的原则。1-4 管理组织及组织结构一、组织的含义及其作用（一）含义：1、是指作为实体本身的组织，组织作名词 用，指的是为了达到组织的目标而结合在一起的 、具有正式关系的一群人；2、是指作为一种活动过程的组织，组织作 为动词用，指的是组织活动，是指为了实现组织 目标，对组织的资源进行有效配置，对做事的人 进行编排而开展活动的过程。 组织是指为实现共同目标而使全体参加者以有 序的、富有成效的方式组合成一个有机整体的行 动及过程。（二）作用1、合理组织生产要素，使各生产要素实 现合理的、有机的、最佳的组合 2、协调组织内外的关系 3、协调职工的行动，形成组织凝聚力。 4、推动实现组织管理现代

5、化二、组织职能组织作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。 内容：1、组织设计，结构设计2、适度分权，正确授权3、组织运用4、组织改善，适应环境三、组织结构类型1、组织结构的概念一般包括一个组织内组织部门的多少、管理 跨度、管理规范和集权的程度等内容，阐明组织各 项工作如何分配、谁向谁负责和内部的协调机制， 是关于组织内权力与职务关系的一套形式化系统。组织结构是依据分工和分权的程度来区别的。2、组织结构设计的基础（1）工作专门化。20世纪初，福特汽车通过建立汽车流水线而富 甲天下、享誉全球。目的在于提高劳动生产率。

6、20世纪前50年，管理者把工作专门化看作是提 高劳动生产率的不竭之源。20世纪60年代，出现了一些弊端：表现为员工 的厌烦情绪、疲劳感等。 案例：卓别林的代表作。 （2）部门化：通过工作专门化将工作分解成各个 部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可 以进行协调。对工作单元进行合并就叫作部门化。 常见的部门化类型：职能部门化：适用于所有类型的组织 用户部门化：如微软公司：个体消费者、大型公司、软件开 发商和小型企业。 产品部门化 ：如宝洁公司：汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿纸尿 裤、品客暑片等 地区部门化 过程部门化：如美铝公司：铸管部、锻压部、制管部成品部 、检验包装运输部（3）命令链：明确指

7、出谁要向谁报告.2、 组织结构的类型（1）直线制组织结构：下级管理层 C1下级管理层C2下级管理层C3中级管理层B3中级管理层B2中级管理层B1最高管理层A直线制结构特点和优缺点特点：信息沟通和传递渠道只有一条，一 个下级只接受一个上级管理者的领导，不设 专门职能机构。 优点：结构设置简单，权责分明，便于统 一指挥，集中管理 缺点：不适于规模较大的组织,当组织规模 扩大、业务复杂、技术要求较高时，个人的 知识、能力无法应付。（2）职能制结构最高管理层职能管理层1职能管理层2下层管理层2下层管理层3下层管理层1职能制结构优点和缺点优点：可减少行政领导人的指挥工作 ，职能机构进行专业指挥较熟悉缺点

8、：容易造成多头领导，命令不统一 ，协调困难（3）直线职能制结构 高级管理层职能管理层1职能管理 层2下层主管 人员下层主管 人员下层主管人 员直线职能制结构优点和缺点优点：集中领导，职责清楚，便于人、财 、物的调整，提高效率缺点：部门间沟通少，组织环境适应性较 差.(4)事业部制组织结构：总经理职能部门职能部门事业部C事业部A事业部B职能部门职能部门车间车间车间事业部制结构优点和缺点优点：有利于组织专业化生产，发挥 自身积极性与主动性，有利于培养训练 高级管理人才缺点：管理层增加，机构重叠，协调 困难（5）矩阵型组织结构矩阵型结构又叫矩阵制，是按职能划分的部门 和按项目（或产品）划分的小组结合

9、组成的矩阵型 结构。 总经理项目小组1项目小组 2项目小组3 职能 部门职能 部门职能 部门职能 部门矩阵制组织结构图优点和缺点优点：加强各职能部门间的联系，且有较 强的适应性和机动性缺点：多头领导，容易产生矛盾，增加工 作难度二、行为科学的产生过程（一）霍桑实验（ 1924-1932 ）美国西方电气公司所属的 电话交换机制造 工厂，雇员2.5万，有较完备的娱乐设施、医疗制 度和养老金制度，但工人仍有许多不满情绪，经常 消极怠工。1、实验室研究：主要意图是分析工作环境 中的单项要素对员工工作效率的影响。包括：（1）照明实验（2）继电器装配：福利研究2、访谈研究阶段1927年5月哈佛大学教授梅奥

10、带领一 批专家来到霍桑工厂,开始第二阶段的实验。在两年多时间里访问了两万多职工， 了解工人对工作、工作环境、监工和公司当局 的看法、意见，并研究其对生产效率的影响。得出了重要结论（1） 工人绝不愿意 超额完工而成为“快手”，也绝不因完不成定额 而成为“慢手”；（2）工人中还存在“非正式团 体”2-2 个体激励理论激励就是从人的需要出发，采取有效 的措施，激发人的动机，从而调动人的积极 性和创造性。激励理论是西方行为科学理论的核心 。一、需要层次理论 其基本要点是，人的行为是由动机引起的 ，而动机又是由人的需要决定的。需要是人 们行为的本源，动机是人们行为的直接原因 。因此，要想激发人们的行为，

11、就必须研究 人们的需要，调动人们行为的动机，以实现 组织预定的行为目标。（一）需求层次理论马斯洛生理需要:生存、饥饿、干渴、安全需要：人身和工作安全社会的需要尊重的需要自我实现的需要最原始的 基本需要高级需要低级需要自我尊重受人尊重实现个人理想 和抱负感情、友谊、归属人的需要是先天的、内在的、下意识的，低级需 要是由人的本能决定的，高级需要受到后天环境的 影响。低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质 方面获得满足；高级需要难以辨别，不易发觉，是 从内在的精神方面寻求满足。 低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为 激发人们行为的动力，高级需要往往不易满足，它 对激发人的行为具有持久的作用

12、。在同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人 的行为是受多种需要支配的。 需要层次理论在管理中的应用需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施（1）生理的需 要薪水、健康的工作环境、各 种福利身体保健（医疗设备）、工作时间（休 息）、住宅设施、福利设备。（2）安全的需 要职位的保障、意外的防止雇用保证、退休金制度、健康保险制度 、意外保险制度（3）社交的需 要友谊（良好的人际关系）、 团体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体活动制 度、互助金制度、娱乐制度、教育训练 制度（4）尊重的需 要地位、名分、权力、责任、 与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、 资金制度、选

13、拔进修制度、委员会参与 制度（5）自我实现 的需要能发展个人特长的组织环境 、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计 划、劳资会议制度二、双因素理论赫兹伯格双因素理论即“激励因素保健因素”理论，是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。赫茨伯格曾对11个商业机构中200多名工程师、会计师进行调查发现：人们对工作不满意多在工作环境方面；对工作满意多在工作本身方面。通过调查启示，他把激发动机的因素分为两类：一类叫保健因素，就像卫生条件能保证人们不生病那样，起着防止人们对工作产生不满的作用；另一类称为激励因素，它能够激发人们做出最好的表现。这种因素就像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增

14、进人们的健康，这是影响人们工作的内在因素。保健因素（环境）激励因素（工作本身）公司的政策和管理 技术监督 与监督者的关系 与同级的关系 与下级的关系 工资；工作安全 个人生活；工作条件 地位工作上的成就感 因良好工作成绩而得到奖励 重视和提升 工作本身 个人发展的可能性 职务上的责任感保健因素与激励因素2-3 群体行为理论 二、人性假设理论 对于团体中的被领导者，如何看待他们， 如何估价他们的人性，这是西方行为科学的 基石。1965年，美国心理学家沙因，把流行 于西方的几种人性理论概括为“经济人”、 “社会人”、“自我实现人”和“复杂人” 的假说。这四种假说表明了西方管理界对人 性看法的发展历

15、程。（一）经济人假说“经济人”又称“实利人”或“唯利 人”，是古典管理理论关于人性的假设， 即把人当作“经济动物”看待，认为人的 一切行为都是为最大限度的满足自己的私 利，工作目的只是为获取经济报酬。大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避 工作。大多数人都是没有雄心壮志，宁愿接受 别人领导，也不愿负任何责任。大多数人的个人目标与组织目标都是矛 盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制 。大多数人都缺乏理智，不能克制自己， 很容易受别人影响。 大多数人为满足基本生理需要和安全需 要，将选择那些经济上获利最大的事去做。 人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数 人能克制自己，这些人应负起管理的责任。根据

16、经济人假设，管理人员的职责和管理方式 应当是： 将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率， 完成任务方面，而对于人的感情和道义不必负责 任。管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无 关，工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命 干活。 在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人的 积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施 ，即“胡萝卜加大棒的管理”。（二）社会人假说 “社会人”又称“社交人”，是由社会心理 学家梅奥在霍桑实验中提出来的。其理论观点是 ：人是“社会人”，影响人的积极性的因素， 除物质条件外，还有社会、心理因素生产率的提高主要取决于员工的“士气” 在群体中除“正式组织”外，还有“非正式 组织” “社会人”假设认为人与人之间的关系在调动 人的积极性上起决定作用，因而在管理措