生产与运作管理14

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1、生产运作管理供应链管理 Chapter 141学习本章之后，你将：l了解或描述：l什么是供应链l供应链设计的方法l采购与供应商选择的重要性l牛鞭效应、成因和解决对策 学习目标2华为l华为选择供应商的准则：l竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质 量和交货的能力、非常愿意接受改善和采用 JIT/TQM等程序和技术 l持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供 应商要意识到在设计和制造方面的竞争力l供应商数量：减至最少最好的几个，最终 的目标是将供应商的数量减少至一个或唯一 货源l供应商协议l范围广l重点放在工作关系上l时间跨度长 3华为continuedl思考l为什么华为公司要与供应商建立合作伙伴关系

2、？4供应链管理的定义l供应链l围绕核心企业，通过信息流、物流、资金 流将供应商、分销商、零售商直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式，链中的 成员称为供应链的节点 一个典型的供应链网络5供应链管理的定义continuedl供应链管理l供应链管理的管理范围与传统的企业管理 有着巨大的差别 l传统：局限于企业内部各部门的管理以 及部门之间的集成管理 l供应链管理：分析研究在产品满足顾客 需求的过程中对成本有影响的所有机构 l供应链管理的目的与传统的企业管理不同 l传统：追求单个企业的利润最大化或成 本最低 l供应链管理：追求整个供应链系统的效 率和经济性，使系统总成本达到最小 6供应链管理的

3、定义continuedl供应链管理l供应链管理包括公司战略层次、战术层次 和作业层次上的活动 l战略层面：供应链网络的设计、战略合 作伙伴的选择等 l战术和作业层面：运输路线、库存策略 、车辆调度、采购策略的确定等 在正确的时间内，将正确的产品送到正确 地点的正确客户手中 7供应链管理的要素供应链管理的要素 要 素典型问题顾客 预测 设计 制定生产能力计划 加工 库存 采购 供应 选址 物流决定顾客需要的产品是什么预测顾客对产品需求的数量和时间综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场的时间供给与需求相符合控制质量，安排工作进度满足需求的同时管理持有成本选择供应商、实施采购策略管理供应商的产品质量

4、、及时传送性和柔性；保持同供应商的良好关系决定机构的位置决定如何最好地移动和存储原材料8供应链设计l供应链设计的步骤l明确供应链的目标l制定供应链的策略l设计并提供供应链结构的候选方案l评价供应链结构的各种候选方案l选择供应链结构l决订单个供应链成员的候选企业l评价并选择单个供应链成员l衡量和评价供应链的绩效l 当绩效目标未达到或有新的具吸引力的选择存在 时，评价供应链的候选方案 9供应链设计continuedl供应链设计考虑的因素l市场覆盖范围目标 l顾客购买行为 l分销类型 密集分销、选择性分销和独家分销 l供应链结构 l控制 l产品特性 l客户服务目标 l产品的可供性l客户订货提前期的速

5、度和一致性l销售方和客户之间的信息沟通 10供应链设计continuedl基于产品的供应链设计l费歇尔（Fisher，1997）：供应链的设计 要以产品为中心，要充分考虑产品类型与供 应链结构之间的匹配性l产品类型 l功能型产品：满足客户基本需要的产品 l创新型产品：满足客户个性化需求或时 尚需求的产品 l供应链类型l效率型供应链（Efficient Supply Chain ）l反应型供应链（Responsive Supply Chain） 11供应链设计continuedl基于产品的供应链设计 反应型供应链与效率型供应链的比较 特 征反应型供应链效率型供应链追求的目标迅速地对不可预测的需求

6、作出有效反 应以最低的成本供应可预测的需求管理核心配置充足的缓冲库存保持较高的平均利用率库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存，应 付不稳定的需求降低整个供应链的库存提前期大量投资于缩短提前期的努力在保持稳定的条件下尽可能缩短提 前期供应商的选择指 标以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略采用模块化设计，在模块的基础上进 行变型设计采用标准化产品设计12供应链设计continuedl基于产品的供应链设计l基于产品类型的供应链设计策略 匹配不匹配匹配不匹配功能型产品创新型产品效率型供应链反应型供应链供应链结构与产品类型匹配矩阵 13l传统观点：多货源采购可以保证物料供应 的安全性l

7、现代供应链管理中：单一货源趋势l采购者与供应商之间的关系：由不友好向 更亲密的合作关系转变l同招标相比，谈判正受到越来越多的重视l长期的采购合同正在取代短期的采购策略 采购14采购continuedl采购界面l采购是联结组织及其供应商的重要纽带 运营法律数据 处理设计收货采购供应商会计采购界面 15l自制与外购决策l企业进行自制的原因 l质量要求极高或者很独特，需要特殊的 加工过程，目前没有供应商能够提供该产品l避免因对供应商的依赖而引起的制约， 使供应更有保障，供需更加协调l在某些情况下，成本更低l避免泄露公司的信息，如财务实力、技 术秘密等l有利于充分利用企业的设备与人力，避 免资源的闲置

8、 采购continued16l自制与外购决策l企业选择外购的原因 l缺乏管理或技术经验，无法自制产品或 自行提供所需服务l资源有限，市场竞争要求企业集中资源 开发核心专长l精简组织结构，增强市场应变能力，提 高效率l可以灵活地选择供应源与替代产品l缩短产品开发与生产周期l市场上存在能够供应所需产品或服务的 供应商，并且外购的成本低于自制的成本 采购continued17l自制与外购决策l经济和非经济因素对自制或外购决策的影 响 采购continued总购买成本总生产成本成本数量QBEP自制与外购的损益点18采购continuedl算例l奥本机器公司生产销往全国的零件l可以选择自己生产塑料包装箱

9、，必须改建现有的工作 区域，还要采购一台机器l每年的固定成本是$8 000l工人、物料和管理成本等可变成本估计是 每件$0.50 l如果选择采购，目前的单价是$0.70 包装箱的需求估计量 需求（件）可能性（%）20 000 30 000 40 000 50 000 60 00010 30 40 15 519采购continuedl奥本机器公司应该自制还是外购这种包装箱？l在什么批量下生产，自制比向外部供应商采购更经济？l解答l计算期望需求量 需求D可能性P(D)期望需求E(D)D*P(D)20 000 30 000 40 000 50 000 60 0000.10 0.30 0.40 0.1

10、5 0.052 000 9 000 16 000 7 500 3 000合计 37 50020采购continuedl解答l期望生产成本TCFCVC(V)$8 000($0.50/件)(37 500件)$26 750l期望采购成本TC(单价)(V)($0.70/件)(37 500件)$26 250 l应该采购包装箱 成本（1 000美元）0损益点生产成本购买成本购买成本 较低处生产成本 较低处204080 需求量（1 000件）204021采购continuedl解答l损益平衡点是自制总成本等于采购总成 本时的生产量 l期望生产总成本(TC)期望外购总成本 (TC)lFCVC(V)(单价)(V

11、)l$8000($0.50/件)V($0.70/件)Vl$0.20V$8000lV40000件 l结论：数量超过40 000件时，自制包装 箱更经济 22采购continuedlJIT采购l基本思想：在恰当的时间、恰当的地点 ，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物 料 l核心要素l减小批量l频繁而可靠地交货l缩短提前期l提供高质量的物料l其实质在于消除库存和不必要的 浪费23采购continuedlJIT采购lJIT采购的益处 l保持质量的一致性 l节约资源l降低成本l得到供应商的特别关注l维持长期的合作关系 lJIT采购的措施 l减少供应商的数量，寻找最佳的 供应商，建立起伙伴关系l让供应商

12、就近设厂 24供应商选择l供应商选择的指标体系lDickson建立的供应商选择指标体系包括质 量、交货、历史记录、生产设施和能力、价格 、技术能力、财务状况、态度、通信系统等23 个指标l供应商评价l根据情况决定每个因素的重要性（即给 每个因素不同的权重），然后根据各项指标来 衡量潜在供应商 25供应商选择continuedl供应商选择的步骤l第一阶段，设计 供应商选择的指标体 系l第二阶段，对候 选供应商进行初步筛 选l第三阶段，综合 选优 第一阶段 指标体系的设计 全面性原则 相关性原则 定性与定量相结合原则候选供应商第二阶段 初步筛选 是否符合各指标的基本约束通过筛选的供应商第三阶段 综

13、合选优 确定指标权重 选择多因素选优方法 方案排序最佳供应商26l1961年，Forrester, 工业动态学：列举了 一系列出现牛鞭效应现象的例子 l从工业动态学的角度讨论和分析了牛鞭 效应产生的原因及其可能的缓解措施l牛鞭效应是工业动态学或者是工业组织 随时间变化的行为的结果 l牛鞭效应是指上游节点的需求的波动程度大于 下游节点需求的波动程度 供应链中的牛鞭效应 27供应链中的牛鞭效应continued 制造商需求分销商需求零售商需求最终用户需求t1t2t3t4t5t6t7t8t9时刻d1d2d3d4d5需 求 量牛鞭效应 28l牛鞭效应对供应链的影响 l物流在供应链上游节点流向下游节点的

14、过程中出 现逐级缩小的现象，各节点储存许多 不必要的库存 l制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划 带来许多问题，从而使制造商的生产平稳性差 l供应链成员之间信息沟通上存在着障碍 l整个供应链成本高、效益低 l不能有效地满足客户的需求 l给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产 能力大于实际的需求 供应链中的牛鞭效应continued 29l牛鞭效应的成因分析 l需求预测l利用下游节点的订单来预测需求 是导致牛鞭效应的主要原因之一 l库存策略l交货提前期l交货提前期越长，供应链中的不 确定性也越大 l提前期越长，牛鞭效应也越大 l流通环节l促销策略l需求方的短缺博弈行为 供应链中的牛鞭效

15、应continued 30l 减小牛鞭效应的措施 l提高最终用户需求信息的透明度 l减少供应链的流通环节 l缩短提前期 l提前期可以细分为信息提前期、决策 时间、制造时间、运输时间以及各过程中存 在的等待时间 l采用EDI等现代信息技术、决策支持系 统、加强生产管理、利用现代先进的制造技 术、采用平行工程及对现有产品结构和生产 流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时 间 l减少价格波动l建设起战略性伙伴关系 供应链中的牛鞭效应continued 31 1995 Corel Corp.小结本章学习了：l供应链l供应链管理及供应链管理要素l供应链设计l采购l自制与外购决策lJIT采购l供应商选择l牛鞭效应32