《山东绿地绩效考核方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《山东绿地绩效考核方案（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、尊重 专业 责任 分享 价值绩效考核体系设计方案（集团绩效考核指标分解）12014赛普版权，仅供绿地集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值 绩效考核总体思路及框架 事业部各条线中心/项目公司/城市公司考核优化建议 中心/项目公司对下属部门/员工考核思路 考核界面及流程 考核结果应用2房地产企业绩效管理模式员工制定年、月度计划的 能力不足公司没有建立计划管理体 系通过招聘、培训提高员工 素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体 系员工素质能满足计划管理需 要公司对KPI及其BSC分解技术 缺乏必要知识工作能力等级评估法 （BPI考核）计划考核 （PPI指标）通过招聘、培训提高员工素 质
2、培训提高绩效管理的知识与 工作能力强化计划管理能力，将之上 升至目标管理原因原因阶段阶段 任务任务关键绩效指标 （KPI指标）平衡计分卡 （BSC指标）员工对关键绩效指导有了认识， 且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但 中层经理人员能力仍有不足提升人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识工作 能力各级管理者形成了抓重点、关键 的管理习惯与思维员工素质有较大提高已建立基于战略的目标管理 体系，适用于学习型组织除了关注财务指标，也关注 组织的持续发展着手研究现有绩效系统存在 的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更 高目标绩效方案更个性化、更具科 学性起步期发展期规范期
3、成熟期33此次绩效管理体系设计遵循的原则释义p 采用的绩效考核办法要能不同层级员工所接受、便于操作 p 简化绩效过程操作 p 不能为考核而考核，不能不计 成本地考核 p 不能因考核而影响业务p 基层员工以PPI考核为主，项目公司、各条线中心及下属部门负责人KPI与PPI考核并重p 周期长短应适度p 考核体系不宜过复杂，应追求简单、有效建议举措团队团队导向导向p 考核组织绩效、个人绩效、 p 将个人绩效与组织绩效关联， 强化公司内部的团队导向，促 进组织内部一致性p 绩效奖金：中心实发季度奖总基数 = 中心内各员工的季度奖基数 中心季度绩效系数简单可行简单可行 成本适度成本适度绩效管理 原则42
4、014赛普版权，仅供绿地集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值 绩效考核总体思路及框架 事业部各条线中心/项目公司/城市公司考核优化建议 中心/项目公司对下属部门/员工考核思路 考核界面及流程 考核结果应用52014赛普版权，仅供绿地集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值事业部对条线中心/项目公司考核优化建议6工作任务标准不统一，颗粒度不均匀商管中心技术管理中心以下省略70项 计划任务颗粒度不均匀； 没有权重，无法区分工作任务重要程度； 各条线、项目上报任务数量差别过大。建议统一工作任务制定标准，统 一颗粒度，增加权重，规定工作 任务上报数量。 既包含了一 二级节点， 又包含了三 四级节点
5、； 数量过多 没有权重。7建议PPI制定原则一级职能 组织管理手册 +一二级节点 一二级节点计划 事业部各条线PPI以一二级节点为主 一二级节点计划 项目公司PPI 工作项目： 各条线中心：一级职能+一二 级节点； 项目公司：一二级节点 保证重点工作不会有遗漏具体工作内容： 各条线中心：重点工作任务； 项目公司：三四级节点； 工作内容数量不宜过多，建议 不少于六项，不超过十项。8考核指标设置的SMART原则可以达到的（Attainable）可以衡量的（Measurable）可以证明和观察(Realistic)有明确的截止期限（Time-based）SMART 原则具体的（Specific）12
6、345明确特定的工作指标，不能笼统数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标实实在在，可以证明和观察的注重完成绩效指标的特定期限9标杆：某公司绩效考核指标设置（示例）招采职 能的目 标分解 清晰/ 无漏项2“完善标准化合同范本”以“6月30日召开上半年标 准合同发布会”为可衡量的依据，既有时间期限又有 行为化标准，针对合同范本还有具体工作指标的说明3通过衡量指标来平衡“进度”和“质 量”之间的关系，导向性明确目标考核 指标，以 目标为导 向，相当 于PPI11、制定制度（具体指标）；2、内部 评审通过（可衡量）；3、O
7、A公示5 天（可达到）；4、以评审通过发布 为准（可证明）；5、截止期限明确相当于两个KPI指标，以固定的时间段 为期限，计算指标具体的达成频率指标56410工作任务数量与打分方法需要进一步修正 一项工作未完成即 扣车50%的得分；建议规定任务 数量，建议设 置数量上下限 ，6-10个。 暂缓如何评 分？ 建议设定 有区分度 的评分标 准。11建议工作任务打分维度打分维度得分区间间120-10099-8584-6059-0评评分依据提前完成计划任务，质量成果非 常满意，对事业部（或中心）工 作的整体推进有重大积极影响按时完成计划任务，工作成果达 到部门和领导 基本要求未能按计划完成任务，但对
8、事业部（或中心）整体工作尚 未产生较大负面影响结果与设定的目标水平存在 重大偏差，给事业部（或中 心）的整体工作造成较大负 面影响注：最终得分=评分*权重12各条线中心和项目公司绩效考核以“重点工作任务”为主，属于 计划考核，指标设计较为单一 事业部的绩效考核以“重点工作 任务”的任务项为主；尚处于目 标管理阶段； 完全采取自下而上报计划的方式 ，容易存在避重就轻的现象。 绩效考核指标以“计划类”为主，考核以“完成任务”为导向，在企业粗放管理的“发展期”是较为适宜的，但是企业从“发展期”向“规范期”过渡，建议增加部分以结果为导向的“KPI”指标13关键绩效指标（KPI）pKPI指标一般从企业战
9、略目标进行分解，指的是从哪些方面衡量或评价工作，是 一种以结果为导向的指标设置方式；p一般为量化指标；p最常见的关键绩效指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平 等；二是运营类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标， 如满意度水平、服务效率等；14建议重点关注的KPI指标； 建议各条线中心，项目公司业绩KPI指标不超过3个KPI指标指标定义方式用途数据来源考核者考核周期销销售额额按照签约 口径计算保障公司经营 指标达成营销 管理中心总经 理季度预预算执执行率费用实际发 生值/预算值控制公司预算财务 管理中心分管副总季度客户满户满 意度客户满 意度调查考核客户对产品的满
10、意度营销 管理/客户 服务中心分管副总年度一、二级节级节 点计计划达 成率计划达成率衡量项目经营计划控制能力运营管理中心分管副总年度项项目信息收集数量通过内部立项的项目信息/计划 收集项目信息保障公司顺利拿地投资发展中心分管副总年度设计变设计变 更率实际变 更数量/目标值确保设计质量技术管理中心分管副总年度采购计购计 划完成率采购项 目满足进场计 划要求的 数量/公司主导招标采购项 目总 数采购计划实施满足项目施工需 求招标采购中心分管副总季度成本控制率各项目目标成本偏差的加权平均控制目标成本成本管理中心分管副总季度工程质质量、安全1、巡检频 率与深度；2、质量 安全事故；3、工程技术标 准建
11、 设衡量公司产品质量工程管理中心分管副总季度绩绩效考核实实施率绩效面谈的次数确保基层员工的绩效计划人力资源中心人力资源总 监季度关注财务类指 标关注客户关注内部 运营管理15集团对事业部的考核指标年度季度指标标分类类具体指标标评评分标标准指标标分类类具体指标标评评分标标准基本营运类指 标预销 售面积20%季度预销售指标综合完成 率季度预销售金额完成率65%预销 售金额30%季度预销售现金回笼完成率35%现金回笼15%工程管理质量季度工程进度定性评定利润31%季度工程质量销售金额完成率2%季度安全文明施工销售利润率2%成本合约控制管理控制类指标工程进度扣分项，最高总 分不超过50分工程安全工程质
12、量成本控制战略引领类 指 标战略、管理和争先创 优方面的优秀、创 新、重大举措加分项，最高 总分不超过30 分16集团对事业部季度考核指标分解至各条线及项目公司（示例）山东事业部季度考核指标工程管理质量（定性）预销售指标综合完成率（定量）季度工程进度季度工程质量季度安全文明施工成本合约控制季度预销售金额完成率季度预销售现金回笼完成率总部集团投 资 发 展 中 心营 销 管 理 中 心技 术 管 理 中 心成 本 管 理 中 心运 营 管 理 中 心招 标 采 购 中 心前 期 配 套 中 心工 程 管 理 中 心财 务 管 理 中 心商 业 管 理 中 心客 户 服 务 中 心人 力 资 源
13、中 心综 合 管 理 中 心项目公司齐鲁之门中央广场绿地缤纷城欢乐滨海城绿地中心国际花都事业部各条线17各中心根据本中心职能对应出KPI（示例）事 业 部 各 条 线 中 心投发前期营销技术招采运营工程财务人力 资源成本综合 客服商管土地 储备 计划 完成 情况拆迁 手续 的办 理情 况前期 证照 手续 办理 的时 效性市政 配套 手续 的办 理时 效性营销 费用 控制 率项目 一级 营销 节点 达成 率设计一 级节点 达成率 ；设计变 更数量 or费用报批报 建资料 准确性设计费 限额采购 一级 计划 达成 率采购 供方 管理 情况一、二级 计划节点 达成率各专业运 营信息收 集情况工程 施
14、工 面积工程 竣工 面积三、 四级 节点 完成 率三项费 用控制 率资金计 划达成 率预算执 行差异 率及预 警及时 率关键 岗位 员工 流失 率培训 计划 完成 率招聘 计划 完成 率目标 成本 控制 情况动态 成本 控制 的有 效性材料 认价 控制 的合 理性年度行 政后勤 工作评 价得分法务与 支持情 况IT运行 及维护 情况客户 投诉 关闭 率产证 办理 情况租金 收入项目 一级 招商 计划 完成 率182014赛普版权，仅供绿地集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值工程管理中心月度季度年度指标权重指标指标内容权重指标内容权重PPI100%KPI工程进度30%季度成绩汇总90%工程质
15、量20%工程安全10%PPI中心工作计划40%年终述职得分10%工程管理中心负责人工 程 计 划 部 经 理质 量 安 全 部 经 理信 息 部 经 理工程副总考核考核192014赛普版权，仅供绿地集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值技术管理中心技术管理中心负责人规 划 建 筑 部 经 理产 品 研 发 部 经 理结 构 管 理 部 经 理分管领导机 电 管 理 部 经 理室 内 管 理 部 经 理景 观 管 理 部 经 理内 控 专 员考核考核月度季度年度指 标权重指 标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI设计变 更率成本25%季度成绩汇总90%报建资料及 时准确性前期配套15%PPI技术一二级 节点计划运营60%年终述职得分10%加分项（研发）202014赛普版权，仅供绿地集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值投资发展中心投资发展中心负责人征 地 协 调 部 部 经 理市 场 研 究 部 经 理本 地 拓 展 部 经 理分管领导考核考核本 地 拓 展 部 经 理中心副总监月度季度年度指标权重指标权重指标内容权重PPI100%PPI100%季度成绩汇总90%年终述职得分10%212014赛普版权，仅供绿地集团内部使用尊重 专业 责任 分享 价值招标采购中心招标采购中心负责人采 购 规 划 部 经 理项 目 采
