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1、激励人的理论和策略主讲人： 柯盛华 东风汽车公司党校*12n激励是调动企业员工积极性的核心问题 。n有效的激励是有效管理的关键和核心。n管理者管理水平高低，很大程度上体现 在激励员工水平上。Date23内容提要n什么是激励n个体行为规律n九种激励理论n激励的策略和方法1、S-R理论 2、利益驱动理论 3、需要层次理论 4、动机激发理论 5、双因素理论 6、期望理论 7、挫折理论 8、目标设置理论 9、公平理论 10、反馈理论Date34什么是激励（Motivation）激励就是 激发、鼓励、调动人的热情和积极性 。Date45无效的激励n激励过弱n激励过强n激励过频n激励过偏n激励过露Date
2、56为将之道，在先知人， 知人之道，当先知心。Date67个体行为规律环境 刺激主观 需要内在动机行为过程反馈调整实现 目标Date78n环境刺激需要n需要产生动机n动机引导行为n行为指向目标n目标调节需要个体行为的五个阶段Date89五个阶段对应的九种激励理论环境 刺激主观 需要内在动机行为过程反馈调整实现 目标S-R理论 趋利性理论 需要层次理论动机激发理论 双因素理论期望理论 挫折理论 目标设置理论公平理论 强化理论Date910关于环境的分析近朱者赤 近墨者黑Date10111、S-R理论华生 行为主义心理学 SR 有什么样的环境刺激， 就有什么样的行为反应 。托尔曼 新行为主义心理学
3、 SOR 行为具有目的性 行为具有认知性 行为具有经济性 行为具有可塑性Date1112对管理者的启示n环境造就人，人是可以塑造的。n需要什么样的员工，就营造什么样的环境。n用奖励政策作路标，引导员工奔向组织目标 。Date12132、利益驱动理论n在纷烦复杂的环境中，人们的行为总是指 向自己的利益目标n马克思说：人们奋斗所争取的一切都与利 益有关。个体行为利益目标Date1314对管理者的启示n让人有利可图n此人此刻的利是什么n警惕不得当利Date1415关于需要的分析n需要是个人对其生存和发展的内外环境感 到缺乏的一种心理现象。n需要是从根本上影响人的行为积极性的重 要心理因素，离开需要，
4、人的动机就无法 产生，行为也就无从谈起。n需要的满足不仅是个体行为的原动力，而 且是个体行为的根本目的。Date15163、需求层次理论自我实现的需求生理的需求：如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求：人身安全、财产安全、生活稳定被尊重的需求：有成就被赏识社交的需求：情感、交往、归属美国心理学家AHMaslowDate1617需求层次理论（续）n在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种 需求占主导地位。n在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步 从低到高、从外部向内部满足。n满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰 的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被 激活成为主宰。n挫折下行机制
5、： 高一层需求在未得到满足、受到 挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。Date1718讨论：马斯洛的需求层次论对吗n高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为 前提。n如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需 要会更强烈。n一个人可以有一个以上的需要同时存在；不仅没 有满足的需要具有激励作用，而且在需要相对满 足了以后，可能会更增加了对这种需要的满足。奥尔德弗ERG理论Date1819关于动机的分析n动机是推动人从事一定活动的心理动因， 是个人行为的动力和原因，个人的一切活 动都是由一定的动机引发的。n人的动机是由需要、外在条件和对它们之 间关系的认识所决定的，动机使人明确其 行为的意义。n
6、动机对人的活动起着发动、调节、维持和 终止的作用。Date19204、动机激发理论工作成绩=能力X动机激发程度一个人的工作成绩大小取决于其能力和动机的激 发程度，能力愈强，动机激发程度愈高，工作成绩 就愈大；在一般情况下，工作成绩和动机激发程度 成正比；能力微差，可以用强烈的动机激发去弥补 。 Date2021詹姆斯调查按时计酬的员工，一般只发挥他们能力中 的20%-30%，就足以保住职位、应付工作 。而当工作受到充分激励，其能力可以发 挥出80%-90%。这说明大约有50%-60% 的能力是可能通过激发动机而实现的。Date2122讨论：动机是否越强越好耶基斯多德森法则：动机强度处于最佳水平
7、时，活 动效 率最高，低于或超过最佳水平时，活动效 率都不高。Date22235、双因素激励理论20世纪50年代末，美国心理学家赫茨 伯格提出：调动人的积极性主要从人的内部，从 工作本身来调动人的内在积极性，工作对 人的吸引力才是主要的激励因素。Date2324双因素构成激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）工作富有成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 技术监督系统 工作本身挑战性和兴趣 工资待遇 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 Date2425没有不满意并不能产生激励（+）激励因素（）（+）保健因素（）传统观点赫氏观点满意不
8、满意满意没有满意没有不满意不满意零状态正状态负状态Date2526双因素理论（续）n激励因素为满意因素，有了它便会 得到满意和激励。n保健因素为不满意因素，没有它会 产生意见和消极行为。Date2627对管理者的启示n成就感、责任心、挑战性、发展机会，这 些更能激励人。n保健因素不可忽视，但不可扩大，否则会 降低一个所做的工作得到的内在满足程度 。Date2728关于行为的分析n行为是人的有目的有意识的活动。n人的行为是人们思想、感情及欲望在行动 上的表现。n要了解个体行为意义就得了解人的思想、 感情，同样了解了人的思想感情，才能理 解、控制一个人行为。Date28296、期望理论（佛隆）期望
9、值=目标价值X期望概率人们是否努力工作，一是要看自 己的努力是否导致良好的业绩和评价 。二是看良好的工作绩效能否带来组 织的奖励，如奖金、加薪或提升。 Date2930如何用期望理论指导实践n给职工殷切的期望，期望就是一种力量。n管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他 们对自己又是如何评价的。n根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认 为，所有员工都期望得到同样的东西。n使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清 二楚，组织奖励的兑现要公正、及时。Date30317、挫折理论n挫折产生的原因n人对挫折的容忍力n受挫折时的表现n战胜挫折的方法Date3132受挫折时的表现n停滞n倒退n病态
10、的固执n妥协n攻击n文饰n投射n替代n推诿n表同Date3233对管理者的启示n避免给员工造成不必要的挫折。不让员工 做达不到的目标；不让员工干不适合的工 作；不随便许诺。n引导和调节员工的抱负水平，使其有一定 的高度又有达到的可能性。n对挫折者的表现采取容忍和克制的态度， 弄清受挫折的原因，找到战胜挫折的办法 。Date3334关于目标的分析n目标是人在活动中所预期和追求的客 观标准在主观上的超前反映，它是人 们为了满足需要而产生的一种期望。n目标一旦形成便成为一种诱因并推动 人们的行动。Date34358、目标设置理论（洛克）目标难度明确度努力绩效可接受性责任心组织支持个人能力内酬外酬满足
11、感Date3536目标与工作绩效的关系 n明确而具体的目标比笼统的目标工作效果 更好；n有一定难度、须经过努力才能够达到的目 标旦被接受，会使员工的绩效水平更高 ；n在目标行为中，如果能得到及时反馈，通 常员工会做得更好。Date3637哪些因素影响员工对目标的接受 n员工参与设置自己的目标 n员工的目标承诺 n员工的自我效能感 n员工的满足感 Date37389、公平理论n美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年 代中期提出：n报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素 ，但报酬分配是否公平、合理有更大作用 。n就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬 的绝对数，而且还关心与他人比较的相对 数。
12、Date3839公式表示我的所得 我的付出你的所得 你的付出=Date3940不公平的后果是什么？n改变自己的投入，改变自己的产出n改变、曲解自我认知n改变、曲解对他人的认知n改变参照对象 n离开现在的工作场所Date4041如何实现公平n要求公平是任何社会普遍存在的一种社会 现象。管理者在分配任务、考核绩效发放 奖金等都要力争一碗水端平。n增加程序公平感 ，是实现公平的一个有效 途径。Date414210、强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金 纳(BPSkinner)指出：人类为了达到某种目的，本身 会采取行动作用于环境。当行为结 果有利时，这种行为就重复出现； 不利时，这种行为就减弱或消失。
13、Date4243四种强化形式n正强化奖励n负强化惩罚n不强化轻视n预强化警告Date4344对管理者的启示n把一个大目标分解为许多小目标，利用每 步所取得的成功结果，去强化人们奔向目 标的积极性。n当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励。n恶有恶报，善有善报。Date4445激励策略1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努 力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。Date45464. 激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核
14、尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚 相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒 ”的做法值得借鉴。Date46476. 推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更 加具有关心和改善企业经营成果的积极性 。 7. 构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富 起来，使员工在反差对比中建立持久的追 求动力。Date4748人才类别与激励型人才： 高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权 ，赋予更多的责任。 型人才
15、： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向。 Date4849（1） 挽救性。不断鼓励、不断鞭策，一方面 肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和 要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防 止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到 企业，要与他们及时沟通。 （2） 勿留性。对难以融入企业文化和管理模 式的，干脆趁早辞退。Date4950型人才： 高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新 进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行 系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方 法。调整员工到其最适合的岗位或职务。Date5051人才： 低热情
16、、低能力对这类人才有不同的应对方法：（1） 有限作用。不要对他们失去信心， 但控制所花时间，仅开展小规模培训。首 先激发其工作热情，改变其工作态度，再 安排到合适岗位。（2） 解雇辞退。Date5152激励方法种种n目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指 标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生 强烈的动力，努力完成任务。n示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神 来正面影响员工。n尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格 ，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种 知恩必报的效果。Date5253n参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的 制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。n荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励， 如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外 媒体上的宣传报导、
