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1、六西格玛全套培训资料-定义培训培训内容：gbd-1 sixsigma介绍 gbd-2 copq gbd-3 road map （dmaic 19,600倍改善2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 27倍改善5 6 : 70倍改善 3 水准 4 -Process 改善掉在地上的果实 伦理于直观结矮的果实 7种基本工具大部分水果 Process 特性化和最佳化最好吃的水果5 -改善设计Six Sigma 概要6 达成 Six Sigma 概要 水准? (Sigma)是统计学的用语，又叫标准偏差 。 从 母集团的中心值中 个别值散布的程度, 即表示散布的大小。 什么叫 水准 ？品质特
2、性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距 离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布越小，水 准越大。 平均值平均值规格界限规格界限( (USL)USL)-3 -2 -1 +1 +2 +3? ? 倍规格界限规格界限( (LSL)LSL)1从规格界限到平均值为止距离相当 于标准偏差()的几倍? 假如是定性 Process(没有平均移动)6su (平均值)0.01ppmLSLsUSL意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm12s6s0.01ppm为什么Six Sigma是 3.4ppm? Process平均经常不一定u (平均值)3.
3、4ppmLSLUSL Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目标(Target)为什么Six Sigma是 3.4ppm ?COPQ(Cost of Poor Quality) :低品质费用RTY(Rolled Throughput Yield) : 累积数率FTY(First Time Yield) : 初期数率YNor(Normalized Yield) : 标准化数率DPU (Defects per Unit)DPO (Defects per O
4、pportunity) DPMO (Defects per Million Opportunities)工程能力指数(Cp, Cpk, Pp, Ppk) 水准在Six Sigma中可使用的测度Six Sigma的特征顾客中心Process中心科学的解决问题方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善Six Sigma 战略 : 识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:重要品质特性) ，并执行其改善的Project 。提供者 (宾馆)顾客 (会议参加者)- 温度适宜的咖啡- 干净的杯子- 干净整洁的餐具- 称心的陈列- Snack 服务- 温度适宜的好咖啡- 迅速的服务
5、(特 Refill时)- 容纳人员多，近处的化妆室-相谈场所为什么有这种差异？例1) 宾馆 Conference 顾客中心Six Sigma的特征提供者 (保险公司)顾客 (参加保险者)- 对保险要求的迅速处理- 短期时间内保险金支付- 保险金发给早期的确实性- 处理期间的一贯性为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑SYSTEM顾客还是不满意。例2) 保险公司例3) 汽车公司- 顾客 -DOHC 发动机- 实际 - 出发时有加速力的汽车调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？Six Sigma的特征发现主要X 并管理。 Y
6、从属型 结果(输出物) 效果 症状 观察(记录) X1 . . . XN 独立型 输入 - Process 原因 问题 管理为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个?f (X)f (X)Y=Y= Process 中心Six Sigma的特征 隐患工厂(Hidden Factory)- Process不完善而发生的再作业、废弃等 COPQ(Cost Of Poor Quality: 低品质费用)发生原因 -消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不需要新的投资。 - Six Sigma Process改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的提高产量。检查或试验后的数率废弃废弃
7、再作业再作业输入隐患工厂NOT OK作业检查检查最终数率OK时间, 费用, 人员90% 90% 顾客品质顾客品质VA(Value Added) NVA(Non-Value Added)VA Process 中心NVASix Sigma的特征 科学的解决问 题方法 根据客观事实判断- 确保可信赖的DATA确保DATA的正确性 科学的分析方法- 统计分析工具的活用 - 科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法- DMAIC - DMADVSix Sigma的特征实际问题统计问题统计解法实际解法X里都有什么?f是什么模样？如何决定X的最佳值 和规格? 为了满足最佳值和规格，对X管理。(标准化，预防失
8、误，SPC适用等) 科学的问题解决方法Six Sigma特征Y = f(X1, X2, , XN)Process Map与测度Define/MeasureDefine/MeasureAnalyzeAnalyzeImproveImproveControlControlSix Sigma Project是找出应对改善特性的客观可能的测度，并把测定DATA 用科学的方法进行分析。$工程能力分析MSAFDM/QFD假设检定 DOE/Taguchi 对策方案选定体系化接近方法与科学工具FMEA 管理计划 SPC预防失误(Mistake-proofing)Six Sigma的特征 组织人力养成Black
9、BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltChampionProject选定Project TrackingProject障碍消除ChampionChampionMBBMBBBlack BeltBlack BeltMBBBlack Belt Coach6教育训练开发/传达Project 选定 Coach BBProject LeaderGreen Belt CoachChange AgentsGBBBProject支援GB活动生活化Change AgentsSix Sigma的特征 水准 COPQ 6 销售额的10% 以内 5 10 - 15%4
10、15 - 20%-3 20 - 30%2 30 - 40%假如三星是3水准的企业，COPQ(低品质费用)就至少占销售额20% 与财务成果直接联系的测度改善Six Sigma的特征Six Sigma与经营革新(三星电子) 阶段别推进战略与革新Vision联系开发Process完善COPQ分析体制定立间接部门活性化 专家养成 6Sigma概念.用语养成 教育Program开发 准备制度模式经营战略连动任职员Project执行Process别，专家养成成功事例开发。扩散GBM特化战略消除看不见的不实全社员一人一课题执行海外/协力社扩散顺序、用语统一6Sigma经营Model完成评价.管理System
11、开发6Sigma根据Data的决定无隔阂组织扩 散 （2 0 0 12 0 0 2 年）体 系 化 （2 0 0 32 0 0 4 年）导 入 （ 2 0 0 0 年 ）Six Sigma与经营革新 推进方向提 高 Process 运 营 能 力战 略 课 题 选 定 VOCCTQ Biz战 略Big - Y专 家 育 成Process别 专家协力业体Project 执行原 因 / 结 果 计 量 化 COPQ : 不实费用管理 Sigma水准: Process能力业 务 顺 序 标 准 化 DMAIC : 效率提高 DFSS/TSS: 价值创造水准Six Sigma与经营革新(三星电子) 推
12、进目标与经营计划联系 COPQ,CTQ 树立经营计划改善Process Big Y Project任职员教育 提高专业人力水准 Process/技能别 MBB/BB确保 TSS/DFSSF方法论 教材/curriculum/事例修缮及三星化 Process标准化 阶段别管理指标 Project 成功基准 评价/补偿体系 Audit通过Six Sigma的 经营性和极大化Six Sigma作为 企业文化定着人才（Leader）确 保 做事方法的变化 顾客（内/外部）重视 用语统一 DMAIC与 DMADV 根据 制造、事务间接、研究开发领域的决定， 不如根据 Project 特性决定为好。 如果
13、已经达到Process潜在能力限度，通过 DMAIC就不可改善。或者利用 DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用 DMADV为好。 DMAICDMADV制造R提供能让Team有效活动的工具和 基础。 Team 选定 Team 活动的优缺点 Synergy Synergy怎么导出？ 效果Team 应具有的特性Project 执行计 划书上位 Process MapTea m 选定任 务 记 述 Team选定 确认与问题关联最深的组织内部门。 检定Team能否代表上面所确认的最受影响的部门。 与各Team员对Team做如下评价。 - Team员应具备的事项。 对问题某部分的直接而深的知识
14、。 Team 会议和 在会议中执行产生课题的时间。- Team员应具备的能力。 与问题相关的Process重要要素的准确说明。 Process各部门间相关关系的说明。 在适用解决对策时，与相关部门有效协作的能力。(应由符合业务权限和具有责任心的成员组成。)Team选定经营集团选定与Project最适合的Team的成员，分配给Team必要业务的优先顺序。 Team活动的优缺点 优点- Synergy 效果 全体大于部分的合。 即便是白纸，大家一起抬会更好。 缺点- 如果船夫多，船会划向山。- Team设计骆驼成为马。Graph发挥真假的钥匙在于认证成员的差异点.差异点是Synergy的源泉。在会议中两个人持相同的观点,那么可以认为其中一个人的存在是不必要的。Team 选定+= Synergy 差异中起因 认识 业务方式 经验 细心的程度 价值 思考方式 背景 关心 Synergy是怎么创出的? 参与 所有想法首先收容 倾听 分明的目的 认证差异
