软件项目的成本管理

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1、第三章 项目的时间管理第三章目录项目时间管理的基本概念3.1 项目的任务分解结构3.2 项目进度计划的编制3.3 项目进度计划的变更管理3.4 使用Project2002管理项目计划3.5 3.1 项目时间管理的基本概念 3.1 项目时间管理的基本概念3.1.1 项目时间管理的基本问题 3.1.2 PMBOK的项目时间管理概念3.1.1 项目时间管理的基本问题项目时间管理的概念：l项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件 ，是经高层管理批准的项目正式文档。l项目进度计划制定是根据项目的目标，在项目确定的 范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本 预算许可下，制定出一个周密的项目活动

2、安排的过程 。l项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检 查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要 及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原 计划，直至项目完成的过程。项目经理的时间管理进度延误是项目的最主要问题项目进度计划是项目最基本的控制工具时间是最主要的成本依据项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据 项目计划，安排工作、监督实施、考察进度，识别项 目进度方面存在的风险与偏差。对不适应计划进度要 求的情况，及时进行调整。项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划 既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考 核依据，也是过程控制的依据。显然，项目阶段里程 碑

3、的达到与否，是最简单、最直接的考核标准。为什么要制定一份项目计划？（1）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，对项目有关事项 ，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成 共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安 排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具 的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。 （3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激 励； （4）计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、技术经 理、QA经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的依据 ； （5）做好

4、事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不会去想 下一步做什么？ （6）计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行情 况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结， 项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为“组织的 财富”。谁来制定、何时制定项目计划？v在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段以后，项 目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在开始建立项目的详 细计划（WBS）前，可以先建立项目的里程碑计划。里程碑计划一 般由项目经理来制定。v里程碑计划是非常粗的WBS计划。在后续阶段，项目经理应细化里 程碑计划，形成WBS计划。如果项目的规模较大（例如

5、项目组成员 超过50人），那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度”并 分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇 总所有小组的详细计划，形成项目的整体WBS计划。谁来批准项目计划？项目计划由项目经理的上一级高层经理、大型的项目，甚至需要 组织的一个审核委员会来批准。一般地，项目的里程碑计划会作为软件项目合同的附件，因此， 签订软件项目合同时，用户方也会审查项目的计划。作为用户方，所关注的要点是项目的时间进度和交付成果，作为 开发方会检查项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、并 承诺项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货 日期、人力资源、开发设备和环境保障等。项

6、目计划的类型l项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的 时间进展，可以有不同类型的计划。l具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目 计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。l项目计划的里程碑计划里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时 间表。里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图， 是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直 接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表：l里程碑事件进度时间一月二月三月四月五月六月七月八月签署合同 需求说明书定稿 系统设计评审 子系统测试 系统集成测试 用户确认测试 有多

7、种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，计划完成目标 项目实施计划与项目进度计划一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到 制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和 指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过 精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进 度按照预期付诸实施。项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个 方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作 的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成 本管理计划与风险管理计划等。项目进度计划就是

8、根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。 也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。 项目计划制定的原则（1）目的性（2）系统性（3）动态性（4）职能性（5）完整性（6）相对稳定性3.1.2 PMBOK的时间管理在PMBOK体系中，与项目计划管理有关的部分，体现在 PMBOK9个知识领域之一的时间管理知识领域中。回顾一下：项目的范围管理 PMBOK中，与软件工程的需求获取和分析过程有相似关 系的管理，称为：范围阐述。依据范围阐述，产生工 作分解结构。这个过程，称为范围管理。PMBOK的时间管理在方法、技术等方面，比较完整和全 面，是我们项目管理比较好的参考依据。PMBOK

9、的项目范围管理l范围 产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程 产品、过程 产品范围界定-产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定-项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征 和功能的产品。l范围管理 对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程 这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产 品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。项目范围管理的主要过程l启动阶段-督促项目管理组织开始着手项目 下一阶段的工作。l范围计划-写出一份书面报告，作为未来项 目决策基础。l范围界定-把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。l范围核实-正式认可

10、这个项目范围。l范围控制-对项目范围的变更进行控制。 项目启动：战略计划与项目选择l启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一 个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。l在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要 的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段 的工作完成后才进行的。l有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发 项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数 量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地 掌握这些工作方法。批准项目立项报告（项目章程）l1 立项报告：项目的立项报告是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文 件既有直接作用，也有参考作用。 立项报

11、告应描述： 既定的商业目标。 产品描述说明。项目的立项报告应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行 客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源， 进行生产活动的权力。项目启动的结果l2 指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目 的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计 划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委 派好。l3 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素 。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配 和进步计划的一个很重要的因素。 当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。l4 假设因素。为了规划目标的准

12、确性，考虑到的假设因素必 须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场 日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间 。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它 们可能是一个风险界定的输出。范围计划编制和范围说明书l范围计划编制是创立书面文件，阐述项目范 围为未来项目提供基础条件的过程，特别是 包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的 标准。l范围说明书的基础是通过确认项目目标和主 要项目的子项目，使项目团队与项目客户之 间达成一个协议。l如果范围界定的所有要素已经具备（如：主 要项目的子项目能够反映项目目标，项目立 项报告能证明项目目标），那么，这个过程 就仅剩

13、实质性的制定书面文件的工作了。范围定义与工作分解结构l范围界定范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围 阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西 。目的是为了： 提高估算成本、时间和资源的准确性。 为绩效测量和控制确定一个基准线。 使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。正确的范围界定是项目成功的关键。“当它是一个很差劲 的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会 很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工 作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气“。项目时间管理的主要过程项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完 成项目所必须的

14、：1、活动定义-指确认一些特定的工作。通过完成这 些活动就完成了工程项目的各项目细目 。 2、活动排序-明确各活动间的相互联系性。3、活动历时估计-估计各活动所需时间。4、制定进度计划-分析活动间排序，活动所需时间 和资源以做出项目进度计划。5、进度计划控制-控制项目进度变化。过程一：活动定义l 编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员第一步：项目描述l内容：用表格的形式列出项目目标、项目 的范围、项目如何执行，项目完成计划等 。l目的：对项目的总体要求作一个概要性的 说明。l用途：项目描述是制作项目计划和绘制工 作分解结构图的依据。l依据：项目的立项

15、规划书、已经通过的初 步设计方案和批准后的可行性报告。l制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容l项目名称l项目目标 l交付物 l交付物完成准则 l工作描述 l工作规范 l所需资源估计 l重大里程碑 l项目主管审核意见第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分 解成一层一层的要素（工作），直到具体明 确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构 原理，它是一个分级的树型结构，是一个 对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）lWBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个

16、细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则 和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分 解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详 细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为 组织项目实施的工作依据。工作分解结构（WBS）lWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底 层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定 了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于 “树”状，还有多种形式。l有关WBS在以后详细介绍第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工 作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时 便于实施过程中更清晰的领会各项工作 的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：