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1、情景式领导2010.7.17何囧是一位优秀的汽车维修技师，他的汽车维修技术在这家 新成立的公司中是最好的，同时他服务的客户满意度最高， 他还担任着技工辅导者的工作。所在公司的总经理对他的工 作非常放心，让售后服务部的经理放手让何囧自己管理技术 团队。后来，售后服务部经理因工作需要调走了。总经理便 提拔何囧接替了售后服务部经理的工作，依旧对何囧很放心 ，放手让他自己干。何囧也非常高兴能获得这个晋身机会。一个月后.总经理在月度跨部门会议上发现服务站团队成员之间冲突频 繁，前台（接待）对后台（维修技术）的工作质量颇有微辞 ，工作月报显示一次修复率的降低直接导致了满意度被打了 低分。何囧也抱怨车间的技
2、师们没有他的技术好，经常需要 亲自做维修，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。什么最有效的管理方法？ 指令型？ 教练型？ 兄弟型？ 授权型？授权好？还是不控权好？管理 和 领导 有何区别？过分以领导者为中心，忽视了被领导者“我的有些下属很信服我的管理方法，那些不满意的员工只能说明他们自身不适合我们团队的 氛围！”一成不变，忽视变化“这个员工曾经表现很好，可是后来他慢慢地改变了，工作态度也没原先积极了，这只能怪他 自暴自弃！ ”因人施教、依情而定；以人为本、拥抱变化由行为科学家Paul Hersey、Blandchard博士创立情境领导是史上最畅销的管理书籍在调查中，被500强经理人认为是实操性最好的
3、领导力方法！在微软，工作满5年以才有资格享受“情境领导”培训。它是高级经 理升迁的4大必选课程之一一、正确评估 能够观察员工的行为，正确判断他们所处的情境二、灵活应对 兵无常形，水无常势 多用则灵，不用则废三、和谐与信任 达成一致下属将完成什么任务？任务有多复杂？下属是否具备足够的能力能力来完成？他们是否有完成工作的意愿意愿？讨论能力、意愿的含义是什么？能力： 知识（知道如何做） 经验（曾经做过） 技能（正在运用）意愿： 信心（能做） 承诺（将会做） 动机（想做）能力能力意愿意愿A 无能力，无意愿被领导者缺乏能力，而且 缺乏对工作的承诺和动机例如：一位员工需要学习 使用一种新机器，他不 知道该
4、怎样操作这台机 器，而且也没有兴趣和 意愿去学习怎样使用它B 无能力，无信心组织成员缺乏能力而且也 没有信心例如：某人第一次上飞行 课，他对于在驾驶室该 做些什么一无所知，而 且对自己控制飞机的能 力缺乏信心！被领导者准备度1（R1） 没能力，没意愿或不安指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理Google或感觉不舒服A 无能力，有意愿被领导者缺乏能力，但受到 激励而愿意付出努力例如：前面提到的那位员 工仍然不能熟练地使用 那台机器，但他正在努 力使自己成为合格的操 作员B 无能力，有信心虽然缺乏能力但只要领导 者对他进
5、行指导，他就会充 满信心例如：在上了几节课之后 ，那个飞行学员仍然不 能独立驾驶飞机，但只 要飞行教练坐在驾驶舱 内，他就充满了学习的 热情并感到自信！被领导者准备度2（R2） 没能力，有意愿或自信讨论指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注、热情 新手A 有能力，无意愿被领导者有完成工作的能 力，但不愿意去做例如：前面提到的那位员 工现在已经能熟练地操 作这台机器，但是现在 他对这项工作厌倦了！B 有能力，无信心有完成工作的能力，但他 对独自完成工作没有信心或 是忧虑例如：尽管这个飞行员在 教官的指导训练下已成 为合格飞行员，但在第 一次单独飞行之前，他 对
6、自己独立操作飞机仍 然有紧张和忧虑。被领导者准备度3（R3） 有能力，没意愿或不安讨论指标： 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧 A 有能力，有意愿被领导者有能力完成 工作并且喜欢做这项工 作例如：现在那位员工 不但能熟练使用这 台机器，而且对操 作机器感到很开心B 有能力，有信心被领导者有能力而且 有信心独自完成工作例如：在独自飞行 100小时以后，那位 飞行员现在已经能 够非常的自信地独 自完成飞行了。被领导者准备度被领导者准备度4 4（R4R4） 有能力，有意愿或自信有能力，有意愿或自信 讨论讨论 指标：指标： 持续地高水平表现
7、持续地高水平表现 能够独立工作能够独立工作 负责任且乐于工作负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程让领导者了解工作进程 报喜也报忧报喜也报忧 体现必要的工作知识 54321无法体现必要的工作知识 有相关的工作经验 54321没有相关的工作经验 持续表现出高水平的技 能 54321无法表现出基本的技能 很少需要我的干涉 54321需要我的直接领导 有效利用时间 54321 无法有效利用时间 及时汇报工作状况 54321 从不汇报工作状况 对工作极有信心 54321 对工作缺乏信心 愿意承诺 54321 逃避承诺 拥有完成工作的动力 54321缺乏动力 积极承担责任 54321逃避责任 在工作上值
8、得信赖 54321 不值得信赖 认为自己是工作的主人 54321不愿成为工作的主人 领导行为指导性行为支持性行为领导者进行双向或者 多向沟通的程度 聆听 鼓励 协助 工作说明 社交支持领导者清楚说明个人 或组织的责任的程度 做什么 何时 何地 谁做 如何做情景管理模型情景管理模型案例死亡诗社9”57淮海战役 8”40 9”26 11”10 23”15 42”01告知 指导 指示 建立高指导低支持对工作明确而具体的指示Smart原则Google做什么、怎么做、何时开始、何时结 束、目标领导者注意不要给予被领导者过多的 支持行为，否则会被认为是鼓励其不 佳表现，或使他以为对决策的行为还 有商量的余
9、地讨论还有哪些要点?沉淀经典语言案例90年哥伦比亚航空公司坠机事件他们从哥伦比亚出发，飞往纽约。当晚，天气非 常糟糕。东海岸有猛烈风暴。一共有403架飞机 在纽约机场上空等待降落。飞抵纽约之后，他们3 次请求降落，均被拒绝。在经过75分钟的延误之 后，飞机终于被允许降落。但在降落的时候，飞 机遭遇了强烈的低空气流，在最后关头，机长做 出爬升并“复飞”的决定。飞机绕着机场飞了一大 圈，最终坠毁。调查结果表明： 机长没有酒后驾机； 机长经验丰富； 原因是燃油耗尽！事后黑匣子分析机长负责驾驶，副机长负责和机场沟通当飞机第一次准备降落的时候：机长：“机场怎么说？！” 副：“我已经跟他们说了。他们让我们
10、再等等” 4 4秒钟的沉默秒钟的沉默. 机长：“告诉他们！我们必须降落了！没时间了！” 4 4秒钟的沉默秒钟的沉默 机长疯了：“你跟他讲了么？” 副：“是的，先生。我已经向他提出了建议” 1 1分钟后，机场仍没有反应分钟后，机场仍没有反应 机长快崩溃了：“告诉他们，我们已经没有燃料了！” 副机长对机场，很淡定：“爬升并保持在3000米。并且，呃，我们没有燃料了，先生。” 机长：“你已经向他说明我们没有燃料了吗？” 副：“是的，先生。我已经跟他说了” 1010分钟后，机场终于分钟后，机场终于 机场：“哥伦比亚52号，请你们飞往东北部15英里以外，绕一圈在回来降落。这样可以吗？燃料够 么？” 副机
11、长对机场，平静地：“我想可以 非常感谢”语言与管理风格“舒缓语气”语气的6个层级： 命令命令：“向右转30度”清晰且直接，没有任何修饰； 队友指责陈述队友指责陈述：“我认为，现在我们需要偏向左侧飞行 ”。注意“我们”这词，不是很具体，略显柔和； 队友建议队友建议：“我们转弯吧，远离这鬼天气吧”表明“我 们在一起” 提问式建议提问式建议：“您觉得向左偏会不会比较好？”更加柔 和，认为自己不是决策人； 提出选择提出选择：“咱们现在直走还是转弯？” 暗示暗示：“前面好像有风暴哦”最舒缓的讨论工作中如何应用？结局：引发全球航空公司管理的变革？绿色思维改进舒缓语气的使用方式。 为了便于下级更直接果断地同
12、上级沟通； 全面推广渐进式的沟通程序； 机长标准陈述：“我飞行次数不多，一个月只有三四次而已， 你可能飞得更多。因此，如果你认为我做的某个决策是错误的 ，那是因为我飞得不够多，所以请告诉我，帮助我！”由副机长执行飞行任务；机长和副机长之间直呼其名；改变工作语言(大韩航空)推销 解释 澄清 说服高指导高支持领导者仍会给予命令和指导 ，所以这种风格又称为“推 销式”通过向被领导者解释说明决 策的原因，聆听他们的心声 。领导者试图让被领导者在 心理上能完全接受讨论还有哪些要点?沉淀经典语言参与 鼓励 合作 承诺低指导高支持由于领导者和被领导者都会 对工作提出意见和建议，所 以在这种情况下，领导者的 主要作用是协助并鼓励被领 导者参与决策，赞美他们讨论还有哪些要点?沉淀经典语言授权 观察 监督 实践领导者将做决策和执行工作 的责任交给了被领导者，而 只对其结果进行监督讨论还有哪些要点?沉淀经典语言影响信任的因素有哪些？如何增进信任？课后作业哪来的天才？异类血红雪白
