培训需求分析与年度培训规划

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1、Date1培训需求分析与年度培训规划游戏 规则n培训是机会,培训是工作, 培训是责任n开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投 入n跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记n随时欢迎提问题n定时休息, 不要随便进出走动n排除干扰, 请江手机、BP转为按摩器n随手清洁，保持职业品质Date2培训需求分析与年度培训规划学习方法与信息吸 收n学习方法 三个月后信息吸收量n读 书 10%n听 课 30%n参与操作 60%n小组练习、研讨 90%n“我听过，我忘记；n我看过，我记得；n我做过，我学会；n我思考, 我超越 ”Date3培训需求分析与年度培训规划学习的过程n 初学三年，天下无敌；再学三年，寸步

2、难行；再学三年，游刃有余。n 非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。n 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式n 做个小游戏：共享 讲个小故事：知识与智慧Date4培训需求分析与年度培训规划自 我 介 绍n n 开场问好鞠躬开场问好鞠躬n n 我的名字是我来自现任我的名字是我来自现任n n 我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）n n 我的特点我的特点n n 我的个人爱好是我的个人爱好是n n 我最想达到的生活目标是我最想达到的生活目

3、标是- - -n n 结束致谢结束致谢 掌声鼓励掌声鼓励Date5培训需求分析与年度培训规划n热心、勤快n为大家解决学习、生活困难n积极上进带领组员参与活动选 组 长Date6培训需求分析与年度培训规划请小组讨论自己在培训 工作中遇到的最大问题 ，以及本次培训最希望 解决的问题！问 题 研 讨Date7培训需求分析与年度培训规划Date8培训需求分析与年度培训规划n观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习 惯，习惯决定命运。n每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动， 有了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成 一种习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有 句名言说：“许多许多

4、的历史才可以培养一点点传统， 许多许多的传统才可以培养一点点文化。”n观念运用重于业务运营为什么要改变观念Date9培训需求分析与年度培训规划Date10培训需求分析与年度培训规划为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许 多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变

5、化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：Date11培训需求分析与年度培训规划l 未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争l 未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力 学习力Date12培训需求分析与年度培训规划学习力培训竞争力竞争力培 训Date13培训需求分析与年度培训规划学习型与表现型组织以表现为基础的组织 表现与 学习的差别学习型组织表 现时间Date14培训需求分析与年度培训规划n如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础 条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动

6、者把所学的“软 性”知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师” 兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适 应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于 发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提 升、激励劳动者的创造能力。n培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每 个人的潜能得到发挥，价值得以提升。n通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好 刀。美国管理大师彼得德鲁克提出过一个响亮的口号： “培训，培训，再培训。”职业 培训Date15培训需求分析与年度培训规划企业竞争力与人才培训的 关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力Core Technol

7、ogyCore PeopleCore CompetencyDate16培训需求分析与年度培训规划从经营者立场看人才培训要求（ 1）创新改善维持KAIZEN解决问题 提升效率团队合作 品质改善INNOVATION产品创新 激发创意突破瓶颈 勇于冒险MAINTENANCE专业知识 企业文化品质水准 激励士气Date17培训需求分析与年度培训规划企业内培训的目的组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持Date18

8、培训需求分析与年度培训规划培训的目的与作用 长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要Date19培训需求分析与年度培训规划培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展Date20培训需求分析与年度培训规划从经营者立场看人才培训要求（2 ）增进人才的专业能力知识（Knowledge)技能（Skill)态度（Attitude)强化组织的核心能力

9、团队合作（Teamwork)企业文化（Corporate Culture) Date21培训需求分析与年度培训规划公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct DevelopmentDate22培训需求分析与年度培训规划为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿Date23培训需求分析与年度培训规划培训是要提炼出 人财人裁人材人财人才低高低高能力意愿/态度Date24培训需求分析与年度培训规划Date25培训需求分析与年度培训规划著名企业的员工培训惠普：员工培训是投入

10、产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机 构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工 培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务 知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理在需要 的时候提供必要的培训。海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机 制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领 导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供

11、充分的培 训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用 先学，立竿见影”。 麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为 一体。”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合 。要计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、 有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。 联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这 只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，

12、还是技能培训，企业 文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相 辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感 受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。” 摩托罗拉：百年大计培训为本 Date26培训需求分析与年度培训规划著名企业的员工培训IBMIBM：魔鬼训练法魔鬼训练法IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著 名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无 止境”铭牌，提醒员工不断

13、加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费 用相当总营业额的2。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为 公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20 年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的 培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解 IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模

14、拟法学习怎 样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越 高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等 。如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75的时间分配在工 作里，25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一 流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后 。这些员工还要继续接受69个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的 培训是从来都不会停止的，新员工

15、要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的 那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里 盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教 自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 Date27培训需求分析与年度培训规划著名企业的员工培训英特尔：英特尔：“一带一一带一”手法培养管人经理手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他

16、们为了保持公司文化 和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并 管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫 有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是 为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能 对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和 制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管 理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会 主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还