金地集团战略及管理提升研究

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1、房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！金地集团战略及管理提升研究二八年三月房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！编制说明编制说明本报告主要从战略及管理的角度分析了金地集团上市以来的发展历程、管理及能力提 升过程，并重点分析了金地的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打 造有所借鉴和参考。u金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的 调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研 究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而 多元化的融资策略则为项目的快速开发

2、提供了保证，进一步加强金地快速开发与扩张的能 力 u金地集团2001年上市后，（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理 水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前金地的核心竞争力主要集中在业务能力，经过 几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力 进行重点打造。u金地全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越 来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题 ，因此金地从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专 门启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的

3、设计。目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与金地上市前后的状况有不少相似之处 ，因此金地的相关做法值得学习借鉴。房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！目录目录一、金地集团的战略发展分析一、金地集团的战略发展分析2 2二、金地集团的管理提升分析二、金地集团的管理提升分析5 5三、金地集团的管控模式分析三、金地集团的管控模式分析7 7四、金地集团的管控模式附件四、金地集团的管控模式附件1313房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！金地发展历程金地发展历程阶段1阶段2阶段31988199620012005正式经营房地产1993现代化企业制度改 革试点1994股份制改造夯实管理基础：

4、导入ISO 、调整业绩考评体系明确核心竞争力和三 年战略，启动全国化 战略，布局北京启动全面客户满 意工程，物业公 司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主 题；向外拓展加速“科学筑家”新理念； 增发；成立境外公 司，全面扩张效率提升年；品 牌新形象发布； 合作开发20042003规范执行年； 完善长三角布 局；多渠道融 资与合作。2007关 键 事 件效率执行年； 完成股权分置 改革；客户满 意度纳入KPI2006阶段4建设公司开发公司股份公司上市公司员工持股金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段： 第一阶段（19981995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。 第

5、二阶段（19962000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局 。 第三阶段（20012004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。 第四阶段（2005 ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。 Page 4房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！金地的发展战略金地的发展战略以本部作为战略调 控中心，建立了一整 套全国性拓展的多城 市评价体系标准，以 确定公司未来持续性 战略发展方向。 集团本部退出产品 经营领域，集中力量 ，做好战略管理、投 融资管理、品牌管理 。让每个地区公司研 发、产、供、销自成 体系，使之自主经营 、自主管理

6、、自主发 展。城市布局战略产品总体战略集 团 管 控3+3布局=2007年基本完成 三大核心区域（长三角、 环渤海和珠三角）和三个 重要城市（沈阳、武汉和 西安）共14个城市的全国 化战略布局 以高档住宅为主调整为以中 档为主、高档住宅和优质商 业项目相结合的产品模式 “新产品主义” =整合、价 值、成本=金地DNA快速滚动开发多元化及时融资发展战略快速准确投资 快速开发建设快速销售回款 快速再投资多层次、多元化运作 资本 股权融资 债权融资 境外融资 金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团 管控模式，是金地高质量快速发展的基础。XX目前已开始异地化，而且规

7、模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为超 常规快速发展奠定良好基础金地快速滚动开 发策略是辅以多 元化及时融资策 略的，这样才保 证了金地安全的 快速增长。XX目 前急需建立多层 次、多元化的融 资平台来支撑公 司的高速发展高质量快 速增长 金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了 全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元 化，提高抗风险能力。金地2006年确定 了快速滚动开发 ，中国房地产行 业已进入加速整 合阶段，一流的 开发商都在加快 速度，因此快速 开发更是XX的必 然选择。Page 5房地产报告网最多、最全

8、、最专业的地产资料库！金地的城市布局（全国化）战略金地的城市布局（全国化）战略最大化地去分 享城市快速发 展带来的一个 额外的收益通过区域投资 的组合来为股 东提供一个相 对稳定的回报为未来的快速 扩张去铺下一 个良好的基础出发点2001200220032004200520062007南京、杭州广州、天津、 宁波、西安沈阳、佛山北京上海武汉、东莞珠海珠三角区域环渤海区 域长三角区 域核 心 二 线 城 市总结：（1）XX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细 的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2）异地化布局要有节奏有重点地安 排，保证连续性

9、和安全性。3 区 域 公 司3城市 u沈阳 u西安 u武汉进入时间进入城市 金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3 个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市 把它区域化。 每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。投资布 局模型城市评 价模型项目评 价模型Page 6房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！金地管理提升过程金地管理提升过程年度主题主要管理提升活动问题 与挑战2001核心能 力培养制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营 管理模式 利润水

10、平要求高 原有体系不适应发 展要求2002理顺关 系、提 升管理试行集团化管理模式；引入“绩效管理提升”项目；运行客户关系管理 系统；颁布公司文化纲领 金地之道 土地储备 不足，开 发进 度不均 高速发展对集团 组织 更高要求2003管理优 化、能 力提升引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6大项目 ：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手 进行房地产商业模式的研究 经营 活动引起大 规模现金流出 金融政策变化所引 致的风险2004拓展空 间、提 升管理KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体 系；制定了全流程管理制度，重要节点都实现 了

11、标准化；建立人体 工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用“科学 筑家” 品牌传播口号 房地产市场短期风 险将会加大2005效率提 升业务 流程优化、组织结 构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和 新的公司LOGO。 竞争格局发生重大 变化，行业集中度 将大大提高 政府政策的不确定2006效率执 行重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各 子公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满 意度纳入KPI 考核体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化 政策的不确定性， 行业增长缓 慢，利 润率降低2007规范执 行流程优化、产品的标准化、设计 的标准化；三大模型；继

12、续 致力于 提升金地的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和 经营 管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的 盈利模式 主要政策和市场变 化总结 金地集团从 2001年从战略 管理和项目操 作水平入手， 通过调整经营 管理模式，集 中开展管理提 升项目，逐步 建立人才开发 、研发、投资 管理等体系， 并进行系统有 序的优化改进 ，大大提高了 经营管理水平 。XX目前可从管 理模式的调整 优化开始，借 鉴金地经验结 合XX实际情况 引进一流咨询 机构进行系统 的管理提升。Page 7房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！金地能力提升过程金地能力提升过程宏观市场判断能

13、力微观市场把握能力土地储备能力专业开发能力组织效率品牌运作人力资源管理能力知识管理能力项目管理能力客户关系管理能力品牌管理能力财务管理能力研发能力标准化能力多元化融资能力投资管理能力管 理 能 力战 略 能 力业 务 能 力市场研究能力技术创新能力市场反应能力整合营销能力20012002200320042005200620072000快速滚动开发能力战略采 购能力战略管理能力标准化能力规划设计能力市场营销能力核 心 能 力融资和资本运作能力开发和管理能力行业整合能力金地上市 前确立的 核心竞争 优势或能 力在规划 设计与市 场营销方 面，经过 一系列的 战略、管 理、业务 能力提升 ，2006

14、确 定资本运 作、开发 管理、行 业整合为 核心竞争 能力。总结Page 8房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！金地的集团管控模式金地的集团管控模式战略导向战略导向金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划 ，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出 通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：战略作法战略思想对母子公司管控的指引 聚焦区域化实现 有效的跨区 域多项目管理改变母公司直接参与项目开发环节 。核心竞争力培育品牌、营销 、设 计强化投资决策、营销 策划

15、和规划设计 的核心能 力上。 实现战 略、管理、 效率、成本管理、 效益的提升集团的聚焦于关 键管理职能和关 键业务节 点的控 制。所谓母公司做精，就是母公司应该 减少人员规 模，强化业务 （设计 、工程、营销 ）指导和监 控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉， 管理和业务监 控聚焦于核心管理问题 和关键的 业务 流程重大的节点上，聚焦于公司的经营 安 全和战略发展上。 子公司聚焦于项 目的研发和执行 上。所谓子公司做强，是子公司应该 强化设计 管理 、营销 策划、工程质量和进度管理和成本控制 等运营能力培养和聚焦上，实现项 目运营的快 速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。Page 9房地产报告网最多、最全、最专业的地产资料库！金地的集团管控模式金地的集团管控模式模式选择模式选择财务型管理战略型管理操作型管理管理模式 功能和人员配置l财务/资产 l集团规划 l投资管理/监控 l收购兼并l财务/资产 l集团规划 l投资管理/监控 l收购兼并 l公关 l人才培养 l法律 l审计 l集团营销 l现金管理l财务/资产 l集团规划 l投资管理/监控 l收购兼并 l公关 l人才培养 l法律 l审计 l集团营销 l研发管理