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1、 总 则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的 价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩 ）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧 密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司 可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司 财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。1.考核体
2、系第四条 考核对象 类：二级子公司第一责任人； 类：事业部职能部第一责任人； 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案 和事业部职能部管理绩效考核方案 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理 、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源
3、部根据实际情况制 订工作能力评估细则。 综合得分工作业绩得分70%工作能力得分30%1.考核管理第六条 考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标 、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是 管委会考核负责人。2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工 作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及 考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式1、类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理 是考核负责人；2、类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 3、
4、类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责 人。 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性 评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。1.第八条 考核时间与周期干部考核每半年一次，年终进 行综合评定。考核对象考核负责 人考核依据考核周期二级子公司第一责任 人事业部总 经理子公司经营 目标、经营绩 效 管理绩效、述职报 告半年度职能部第一责任人职能部管理绩效、述职报 告半年度事业部职能部普通管 理干部职
5、能部负 责人工作业绩 、工作能力 述职报 告半年度第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部2001年二级 子公司经营责任制考核及收入分配方案由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩 效考核由营运发展部根据事业部职能部管理绩效考核方案进行。 事业部对类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果 为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部 总经理裁决。 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内干部工作目标计划表，经部门负责人审核后，报人力资源部备案 ； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工
6、作目标计划，经部门负责人审 核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据干部工作目标计划表下发干部工 作业绩评估表给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发干部综合能力评估表给相关人员进 行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定干部绩效考核结果处理表，并按被考核者部 门负责人人力资源部总监事业部总经理流程进行审批。第四章 考核结果的应用第十条 考核结果等级分布分数段90分以上8089707970分以下等级ABCD意义优良中差第十一条 考核结果与考核对象的关系考核对 象一级经营 目标 H二级经营 目
7、 标L经营绩 效K管理绩 效M个人绩 效P类干 部类干 部类干 部备注表示直接相关，表示间接相关。第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩 效考核结果K直接影响类干部下一年度的工资序列的变动 ，管 理绩效考核结果M直接影响类干部下一年度的工资序列的变动 ；干部个人绩 效考核结果P直接影响类干部下一年度工资序列的变动 ：考核结结果ABCD备备 注工资资序列升降级级数100-1当职务 不发生变化时,工资 序列只能升到该职 位的最 高级。注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调 整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受
8、事业部规定的调薪时间限制 ：（1）职务晋升；（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡 献，必须填写特殊调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权 者。第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案 2、事业部职能部第一
9、责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=职能部第一责任人管理工资20%计提系数1+事业部 职能部第一责任人效益分红总额计提系数2 计提系数1=Eii（Eii） 计提系数2=Fii（Fii） Ei =职能部第一责任人管理工资总额20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额计提系数 计提系数=EiPi（EiPi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果为D者，取
10、消效益分红的发放。第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案 第十五条 职务升降经营绩效考核结果将影响类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响类干 部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响类干部职务的升降。1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进第十六条 考核面谈类干部考核的核心是结合干部的工作目
11、标计划，目的是对干部工作进行监督 和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与 被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结 果进行修正。 第十九条 考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内， 向被考核者通知考核结果。
12、第二十条 考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存 。 第二十一条 考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决 ，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部 需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第七章 附则第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说
13、明干部工作目标计划表 姓 名工作 岗岗位单单位名称部门门 名称考 核 期 年 月 年 月工作概要工作目标计标计划序号工作计计划 内容工作 目标标重要性 基数1第1项工作 计划2第2项工作 计划3第3项工作 计划4第4项工作 计划5第N项工 作计划被考核者 签 名部门 负责 人 签 名备备注需到人力资源部备案干部工作业绩评估表 姓 名工作 岗岗 位单单位名称部门门 名 称 考 核 期 年 月 年 月 工作概要工作业绩评业绩评 价序号评评估项项目重要性 基 数 （10分 制 ）评评分 （百分制）得分1第1项工作 计划2第2项工作 计划3第3项工作 计划4第4项工作 计划5第N项工作 计划 总总得分
14、（各项项得分）重要性基数100被考 核 者 签 名部门 负 责 人 签 名备备注1、各项实际 得分=评价得分重要性基数100 2、需到人力资源部备案干部综合能力评估表（A）姓名岗岗 位 单单位名称部门门名称 考 核 期 年 月 年 月 考核项项目权权重评评估要点评评分 （100分制） 知识识和技 能15%基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 管理能力30%部门计划、组织、领导、协调、 控制 部门内外协调 创创新能力20%管理创新（制度建设、管理提案 等）、技术创新（三新项目成 果）、合理化建议被采纳数等 自我认认知 能力20%述职报告，个人发展规划，学习 能力 人际际沟通 能力15%沟通耐
15、心，虚心，认真，坦城，总总得分：简要评语：备备 注本表由直接上司进行评价干部综合能力评估表（B）姓名岗岗 位单单位名称部门门名称考 核 期 年 月 年 月考核项项目权权重评评估要点评评分 （100分制）工作知识识技能20%基础知识，专业 知识 工作经验 和工作技能等协协作能力30%协作精神 协作的建议和行动等创创新能力20%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创 新 （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等工作作风风10%反应快速 工作态度人际际沟通能力20%交流耐心、虚心、认真、坦诚总总得分： 简要评语：备 注本表由相关部门负责 人进行评价干部综合能力评估表（C） 姓名岗岗 位单单位名称部门门名称考 核 期 年 月 年 月能力考核项项目权权重评评估要点评评分 （100分制）工作知识识技能20%基础知识，专业 知识，工作经验 和工作技能等部属的培养30%是否对部属的职业发 展进行指导，是否支持部属 参加培训并提供参考性建议，是否同部属进 行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计 划 等创创新能力10%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创 新 （三新项目成果），合理化建议被采纳数等团队团队 建设设能力30%部门文化建设、团队协 作精神、员工满意度等职业职业 素养10%无违规现 象发生，仪表，言语，举止等总总得分： 简要评语：备备 注本表由部门下属进行
