管理学原理-决策

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1、第四章 决策n第一节 决策的概念与原则 n第二节 决策的类型和决策过程 n第三节 决策的方法 决策理论学派的管理思想 1管理就是决策 2用“管理人”的模式代替传统的 “经济人”模式 3决策的满意化原则 4决策是一个过程 5程序化决策与非程序化决策 第一节 决策的概念与原则 l一、决策的概念 l二、决策的原则 l三、决策的判断标准 l四、决策的假设前提对决策的影响一、决策的概念及特点n狭义 ：决策就是从若干个可供选择的行动 方案中作出决定，选择一个可行的方案。 n广义 ：决策就是人们为了达到一定的目标 ，在掌握充分信息并且对有关信息进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评 估各种方案，从中选

2、出合理方案（满意方 案）并实施的过程。教材的两种解释n组织或个人为了实现某种目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的 选择或调整过程。（第三版）n管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程。（第四版）二、决策的原则 1全面衡量原则企业经营的社会性 企业经营的经济性 企业经营的有效性 市场适应性 企业经营的安定性 2可行性原则 3灵活性原则 4科学化民主化原则 三、决策的判断标准 l1最优标准观点 l2满意标准观点 l3合理性标准观点 四决策的假设前提对决策的影响 o完全理性假设对决策的影响o有限理性假设对决策的影响 （一）完全理性假设对决策的影响 如果我们假设决策者是完全理性的 ，即

3、管理者在具体的约束条件下做 出一致的、价值最大的选择。理性假设的特点n1问题清楚。 n2目标单一而明确。 n3已知选择。 n4决策者的偏好明显。 n5没有时间和成本的约束。 n6收益最大化。 完全理性假设的局限性（2-1） n1个人的信息处理能力是相当有限的。 n2将解决方法和问题混合在一起。 n3感性偏见可以歪曲问题的本质。 n4许多决策者选择信息是出于易获得性。 n5决策者倾向于过早地在决策过程中偏向 于某个具体的方案。完全理性假设的局限性（2-2）n6从前的决策先例制约着现在的选择。 n7组织中不同的利益群体的存在决定了 目标、方案和结果的差异。 n8对决策者施加着时间和成本的压力。 n

4、9受传统思维和习惯思维的影响，制约 了创新方案的提出。n针对完全理性假设的局限性，提出了有限 理性假设。（二）有限理性假设对决策的影响 第二节 决策的类型和决策过程 l一、决策的问题类型 l二、决策的类型 l三、决策过程 l四、决策的影响因素 一、决策的问题类型 n1结构良好的问题 n2结构不良的问题 二、决策的类型 l（一）按决策问题发生的重复性分类l（二）按环境因素的可控程度分类 l（三）按重要程度分类 l（四）按决策的主体分 l（五）按决策的起点分 l（六）按决策方案的时间长短l（七）按拟定决策的领导层次分类 l（八）按决策的内容分类 l（九）按决策目标的多少分类 1程序化决策n是指决策

5、可以程序化到呈现出重复和例 行的状态，可以程序化到制定出一套处 理这些决策的固定程序。2非程序化决策n与程序化决策相反的是非程序化决策， 常常表现在对新颖的、无结构、具有不 同寻常影响程度的问题的决策。问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图 （二）按环境因素的可控程度分类 n1确定型决策 n2风险型决策 n3不确定型决策 1确定型决策n又叫肯定型决策。n是指一个方案只有一种结果，就是说， 决策所依据的条件的出现是确定的，也 是可控的，因此，实现经济效益是确定 的，也是可控的。2风险型决策n指一个方案的执行会遇到可能出现各 种不同的情况，从而有不同的结果， 带有统计概率的性质，存在一定风险 的

6、决策。3不确定型决策n指决策所依据的条件的出现不确定， 也不掌握其出现或不出现的概率。 （三）按重要程度分类 l1战略决策 l2战术决策（管理决策） l3业务决策 1战略决策n即总体决策。n是确定组织今后的发展方向和远景规划 的决策，属于全局性、长远性和方针性 的决策，主要解决组织与外部环境的关 系问题。 2战术决策n又称策略决策、管理决策，是局部决策。n它是从近期和局部来研究和解决问题，是 为了实现战略决策的目标，如何有效地筹 措和运用资源而作出的带有局部性的具体 决策。 3业务决策 n又称执行性决策、日常管理决策。n它主要是按照既定的决策目标，合理地 使用组织的资源，进行日常生产经营活 动

7、的决策，是从当前和具体事情来解决 问题。 （四）按决策的主体分 n1、组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一 定时期的活动所做的选择。 n2、个人决策个人在参与组织活动中的各种决策。（七）按拟定决策的领导层次分类 l1高层决策l2中层决策l3基层决策（八）按决策的内容分类 n1生产技术决策n2财务决策n3销售决策n4利益分配决策n5组织和人事决策（九）按决策目标的多少分类 l1单目标决策l2多目标决策三、决策过程（决策程序） n（一）识别识别 机会或诊诊断问题问题 n（二）识别目标n（三）拟定备选方案n（四）评估备选方案n（五）作出决定n（六）选择实施战略n（七）监督和评估 四、决策的影响

8、因素 1、环境 2、过去决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间 6、伦理第三节 决策的方法 n一、决策的硬技术方法 n二、决策的软技术方法 一、决策的硬技术方法o就是运用数学模型进行决策的方法。o矩阵模型是决策硬技术方法的最基础 的方法，其他各种方法基本上都是在 矩阵模型的基础上发展形成的。 矩阵表的解释yj 表示可能出现的客观情况，它不以决策 者的意志为转移，属于不可控制的因素； p（yj） 表示各种客观情况可能出现的概 率； xi 表示决策者解决问题时可能采取的方案 ，是决策者可以控制的； vij 表示对应各种不同的客观情况，采取不 同方案时所带来的后果（收入、成本等）。 决

9、策的硬技术方法的三种类型n（一）确定型决策方法 n（二）风险型决策方法n（三）不确定型决策方法 （一）确定型决策l决策的客观条件（或自然状态）是肯 定的、明确的，可以做数量描绘，即 yj 只有一种情况，p（yj）为100%， 这类决策大都属于程序化决策。（二）风险型决策o风险型决策也叫随机型决策，决策时可 能出现各种客观情况，即yj 有不同情况 ，但各种客观情况发生的概率是已知的 ，即p（yj）已知，在不同情况下选择不 同方案其结果是确定的，可按最佳期望 值法则选出最优方案。 风险型决策的特征 要有一个明确的决策目标。存在着可以选择的两个以上的方案。存在着不以决策者主观意志为转移的两种或 两种

10、以上的自然状态。不同可行方案在各种自然状态下的损益是可 以计算的或已知的。各种自然状态发生的概率是已知的或可以统 计出来的。 风险型决策方法 l1决策矩阵表法 l2决策树法 1决策矩阵表法 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研究 发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入 5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给 保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办， 则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据 过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率 为0.96 ，而出险的概率为0.0

11、4 。在这种情况下，保 险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策。 决策矩阵表法应用举例2 、决策树法n决策树法是风险型决策的一种重要方 法，它是以方块和圆圈为结点，并由 直线连接而成的一种树状结构。n决策树由决策结点、方案分枝、状态 结点（方案结点）、状态分枝（概率 分枝）和损益值构成。决策树法示意图 决策树的构造n决策结点 n方案分枝 n方案结点（状态结点） n概率分枝（状态枝） n损益值 决策树画法及计算过程示意图1决策树法应用 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研究 发现，如果开办而不

12、出险，则每年可获得保费收入 5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给 保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办， 则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据 过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率 为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下，保 险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策。 首先，画出决策树，并填写各种已知数据 其次，计算各方案结点的期望值 n方案结点的期望值： 0.96 50000 0.04 （1000000） 8000（元）n方案结点的期望值： 0.96 （0） 0.04 （0） 0 （元）最后，选择方案 经过计算可以看出，第一方案即开办 这个险种

13、的期望值高于第二方案即不 开办这个险种的期望值，因此，修掉 第二方案，选择第一方案。 该例中，只有一个决策结点，所以是 单阶段决策。 例2，多阶段决策树法 某企业为满足产品的市场需求，拟扩大生产能力规 划建厂，先提出三个可行方案：一是新建大厂，投 资800万元，据估计销路好时每年可获得收益300万 元，销路不好时每年亏损100万元，经营期限为10 年；二是新建小厂，投资200万元，销路好时每年 可获得收益100万元，销路不好时每年每年仍可获 得收益30万元，经营期限为10年；三是先建小厂， 三年后销路好时再扩建，追加投资500万元，经营 期限7年，每年估计可获得收益350万元。经预测， 产品销

14、路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3， 根据上述各方案的情况，进行决策。 首先，画出决策树其次，计算方案结点和的期望值 n方案结点的期望值 （350 1.0 7） 500 1950 （万元） n方案结点的期望值 （100 1.0 7） 700（万元） 第三步，对决策结点进 行决策 在销路好的情况下，由于追加投资扩建 的7年收益1950万元大于不扩建的700万 元，所以，选择扩建的方案。 第四步，方案结点、的期望值。 方案结点的期望值 300 0.7 （100） 0.3 10 800 1000（万元） 方案结点的期望值 （100 0.7 30 0.3 ） 10 200 590（万元） 方案

15、结点的期望值 （100 3 200）（350 7 500） 0.7（30 10 200） 0.3 1465（万元 ）第五步，进行最后的决策 即对决策结点进行决策。 由于方案结点的期望值大于其他方案 结点的期望值，所以，决策选择，先建 小厂，三年后，若销路好，再追加投资 建大厂。 （三）不确定型决策n决策的客观条件（或自然状态）有 各种可能情况，并且不掌握它们发 生的概率。不确定型决策方法l1、乐观法l2、悲观法l3、折衷法l4、等可能性法l5、后悔值法 不确定型决策方法应用举例 某百货公司准备购进一批电视机，根据未 来需求情况和过去的销售经验，当未来出 现高需求时能卖100台，一般需求时能卖50 台，低需求时能卖10台，因而也就提供了 三种可供选择的方案：进货100台、50台和 10台。并且各种方案的损益情况如下表。 但该百货公司并不知道未来电视机市场的 需求会出现哪一种情况，也不知道各种情 况发生的概率。在这种情况下，试问该百 货公司应该选择哪一种方案。 不确定型决策方法应用举例1、乐观法 也叫大中取大法、利润最大标准法。也就 是选择可获得最大利润的方案。 2、悲观法 也叫小中取大法、损失最小标准法、保守决 策法，也就是选择造成损失最小的方案。 3、折衷法 也叫乐观系数法、务实法。有的决策者 认为，用乐观法