基于变革环境的企业战略研究

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1、基于变革环境的企业战略研 究边缘竞争中国培训师大联盟www.china-研 究 框 架v研究的背景v边缘竞争战略 含义 几个基本概念 边缘竞争战略的特征 边缘竞争战略的要素v边缘竞争战略的开发v边缘竞争战略的原则竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力，也 是企业活力的源泉。企业的竞争力如何，决定企业在竞 争中的地位。以制造业为例，由于新技术的革命，尤其 是信息技术的发展，已经改变并将继续改变着工业革命 后所形成的生产方式和生活方式，分散化和个性化的需 求已经成为市场上消费者需求的主旋律；市场的国际化 和全球化趋势越来越明显。这一切都使得企业的竞争环 境发生很大的变化。速度成为现今经济发展中的

2、自然淘 汰方式，反应快的总是占据有利地位。迈克尔戴尔认为 ，商场中唯一永恒不变的就是所有事物都在不断变革。 因此，在新经济条件下，我们必须利用并驾驭变革，同 时防止受到变革的控制，并设法成为变革的赢家。一、研究的背景谁是夺走你现有优势的杀手？美国财富杂志 曾就这一问题对世界500 强的CEO们进行调查。选择 最多的答案是：未来13年新出现的竞争者。由于竞 争越来越呈现高强度、高速度的动态性，美国的战略 管理教材，近年来开始怀疑“战略规划”（长期的）这 一概念还有没有存在的价值。现在的战略管理，倡导 的观念是：没有一成不变的竞争战略。究竟什么样的战略才能适应高速、且不可预测的 持续变化的环境呢？

3、边缘竞争战略是必然选择。边缘 竞争方法的前提是：企业所处的行业是高速变革的且 变革是不可预测的，它基本和我们目前所处的市场环 境高度吻合。二、边缘竞争战略 1、含义边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程，将这些独立的竞争优势结合起来，便形成一种半固定式的战略方 向，使这种战略充分显示其创造业绩的能力，即应变能力。以微软 和网景在浏览器领域的竞争为例，1995年8月上市成功的网景，本来 在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后，并不局限于企业的 Windows，而是全面转向互联网。为赶上互联网这趟车，微软解散了 Windows 97的的开发组，将整个业务转到互联网上。而领跑者的网

4、景在成功后，创新能力减弱了许多，而且还不得不跟着微软的游戏 规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自微软的IE，而不是 网景。网景败给微软，充分说明战略的应变能力是竞争致胜的关键 。因此，衡量企业成功的标志，是生存能力、应变能力，而最终将 是随着时间推移不断改造企业的能力。与衡量自身的竞争优势，并 在此基础上确定战略不同，边缘竞争是在各个方面创造一系列不相 关的竞争优势，并巧妙地将各个优势结合起来，形成一种半固定式 的战略趋向。2、几个基本概念边缘竞争所描述的战略是企业不断调整组织结构形式，进行 变革，并与该组织结构相适应采取半结构式的战略趋向的一种必 然结果。其具体的做法是：改造企业的组织

5、结构，使它能够不断 地进行变革，从而能够源源不断地创造新的竞争优势，而这些竞 争优势又形成了企业的半固定式战略趋向。下面的三个概念描述 了具有什么样特征的组织结构适用于连续不断的变革。（1） 无序边缘平衡无序边缘平衡所描述的是井然有序的组织结构与变化频繁的 组织结构之间的一种努力折衷的结果，确切来说，处于无序边缘 平衡的状态便意味着处于只是部分固定的组织结构中。无序边缘 平衡的组织结构是那种当变革发生时，能够把有效的战略及相关 的结构组织起来实现变革的结构，而不是由于组织结构过于严谨 以至阻碍变革发生的结构形式。一方面，太过无序的组织结构将 很难协调以完成变革，在这样的结构中，很难达成足够的共

6、识， 缺乏共同行动的一致性，竞争优势由于企业内部的混乱而逐步丧 失，组织也将最终破裂。另一方面，组织结构过于死板也会阻碍企业的进步，在这样的组织中，企业的战略将变得十分脆弱，并容 易引起企业的瓦解。与这两种极端情况相比，无序边缘平衡的组织 结构处于二者的中间地带。无序边缘平衡的组织结构形式能够捕捉 到那些复杂、不可控制、不确定、但却是自适应（或称自我组织） 的系统的内在行为。 （2）时间边缘平衡制定变革战略的同时也必须考虑不同时间区域的问题，成功的 变革战略应该是这样的：吸取以往的经验，主要关注于当前的发展 状态，同时放眼未来。归纳起来，就是时间边缘平衡。时间边缘将 有助于发现时间移动的趋向，

7、有利于识别变革战略所处的时间区域 ：已经过去了还是正在发生、发展，或是将来会发生，这将有助于 管理人员投入合适的精力来管理变革。过多地关注于过去，会使得企业战略与组织结构顽固地停留在 过时的竞争模式状态。例如，法国航空公司就曾经陷入过时的竞争 模式，公司在革新方面落后于整个航空运输行业，例如语音网络中 心以及行李的自动传送等。另一方面，如果忘记过去，管理人员也 将丧失利用过去经验的机会。总是从零开始并不断地重复以往的错 误将导致变革速度缓慢。高效率的变革要求管理人员达到在过去的 时间边缘上的平衡。过多地关注于未来会使得公司的战略和组织结构太过于超前，管理 人员将无暇顾及当前的事物。例如，美国硅

8、谷图象公司。它的管理 者太过于迷恋未来，日复一日地制定战略计划，并将其推行到公司 的核心业务计算机业务中。当然，如果管理人员忽视未来的发 展时，就不得不对那些由其他公司领导的市场变革做出反应，终日 忙于追赶，而最终无暇进行对变革的预期，更无力领导变革。时间边缘平衡形象来说就是关于“专注于今天。兼顾过去和未来 ”。 （3）时间节奏时间节奏的概念描述的是变革是随着时间的推移而发生发展的， 而并不是受某个个别事件的触发而产生的。例如，新产品的开发或 服务的推出的周期一般为6个月，作为企业来说，由于受到供应商的 行为、企业的生产经营等各个方面的影响，不可能在任何时候都能够响应市场的需求而立即推出新产品

9、。3、边缘竞争战略的特征（要点）边缘竞争学说建立在具有中庸色彩的学院派的研究基础之上 ，诸如复杂性自适应行为的研究（复杂性行为也是自适应的，它 能够随着环境变革的发生而进行自身的调整。有一个非常常见的 例证就是飞行中的鸟群，它们的行为是自适应的）。进化理论的 研究（对管理的贡献主要体现在保持合适的时间边缘平衡，并且 将管理思想的时间界限延伸到一个很宽的范围内，包括过去和未 来，并把重点放在随机性上，其要点是确定企业内部的变革节拍 ）以及速度的由来（树立时间边缘的概念，推行时间节拍的方法 ，例如，3M公司规定，公司25%的销售额必须来自上市不超过4 年的产品，90年代末，首席执行管德西蒙将此比例

10、提高到30%） 。这些领域的研究等等）。边缘竞争战略的理论前提是：假定市场环境处于不断的变化 之中（那种传统的假定市场环境动态平衡的前提在此不再适用） ；假定公司由无数个部件（复杂性理论称之为“主体”，管理学称 其为“业务单元”构成）。由此我们可以归纳出边缘竞争战略的基本特征：不确定性。边缘竞争战略并不是预先制定的，其发展方向也不是 预先可知的 不可控性。高速变化过程中的许多不确定因素，使任何个人的能 力都不 可能发挥有效的控制。 短期低效性。边缘竞争总是与重复尝试、得到不合适的结果、不 断犯错误相关。边缘竞争战略的短期效果，往往不被过分考虑， 它很可能暂时使企业盲目进入某市场，不断犯错误，然

11、后回到原 地，继续尝试，最后找到正确的方向。它并不是“安分守己”，而 是利用变革时机，彻底改变企业战略，以使企业获得高速发展。 多样性。边缘竞争是一系列形形色色的、不同规模、不同风险程 度的变革行动，是一系列强有力的、多元的战略总和。边缘竞争战略模型（与其他战略模型的比较）五种力量 核心竞争力 博弈理论 边缘竞 争前提稳定的行业结构具有多方面竞争 力的企业处于卖方市场中 的企业高速变革且不可 预测的行业目标防守位置连续的竞争优势暂时的竞争优势不断获得竞争优 势驱动力行业结构独特的竞争优势恰当的举措变革的力量战略挑选合适的行业 ，选择合适的战 略位置，采取合 适的组织结 构。创立特有的理念 ，开

12、发企业的竞 争力以实现该 理 念制定恰当的竞争 策略和合作策略把握时机。控制 节奏，制定半固 定式的战略方向效果赢利长期的市场垄断短期获利持续的变革4、边缘竞争战略的基本要素将现实的经验与复杂性理论、速度本质 理论及时间变革中关于变革的基本思想， 联系起来，得出边缘竞争的战略思想，从 而可以进一步归纳出边缘竞争战略的5个基 本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践 及时间节奏。其组成模块之间的关系如下 ：设定步骤时间步骤转换节奏充分利用过去的经验再造自然选择遗传规律在今天作好赢得明天的准备尝试选择学习即兴发挥的边缘即兴发挥实时的沟通半固定式组织结构取得跨业务单元的协同互适应战略、战术的配合独立的角

13、色时间步骤建立变革的步调时间边缘介入未来的业务无序边缘当前业务领域 的竞争1）即兴发挥耐克公司首席执行管菲尔氖特说过：“我并不能肯定我们所 采用的是一个明智的战略，通常我们会尝试实施某种战略，如果 收不到成效，我们便会返回到原处进行战略重组，直到最终我们 真正发现了什么”。这就是边缘竞争中的即兴发挥。它要解决的核 心问题是：适应性创新与稳定的日常运作之间的平衡。包括两个 方面：一方面是组织的有序性，它将影响到是否能够完成预算和 计划；两一方面则是组织的灵活性，它将决定企业是否能够提供 创新性的产品和服务来满足市场不断变化的需求。和其他的无序 边缘平衡方法一样，即兴发挥也是很难实现的，我们很容易

14、陷入 到组织结构的的两个极端过于无序或过于有序，但保持无序 边缘平衡将使企业获得更广泛的战略选择，为此我们可以尝试将 有限的组织结构与广泛的沟通相结合，产生足够的灵活性，并保 持行为的适度创新性、适应性和不确定性。A、过少的组织结构：无序陷阱在创新成为成功的关键因素时，许多管理人员都很明智地把组织 结构的复杂程度加以限制，而采用有限的组织结构，比如说在公司 刚刚启动，或者是公司业务进入新市场时。但如果管理者对于组织 结构设计缺乏足够的度的把握，有可能陷入过于无序的陷阱，而造 成公司正常业务无法开展，进而影响公司发展的景况。在这方面有 很多公司的发展可以给我们提供佐证：诸如著名的冰激淋制造商 B

15、en & Jerry ，该公司由Agers Ben Cohen & Jerry Greenfield 集团公司 成立。80 年代，全美对绿色天然食品的需求大大增加，而政府也对 这些产品实施了特殊的补贴优惠，因此Ben & Jerry 得以凭借价格优 势取得了初期的巨大成功。但由于公司内部缺乏必要的组织结构以 及正规的发展规划与预算控制，公司最后陷入管理上的极度混乱。 公司甚至没有明确规定任何的利润任务和销售额任务，而且公司的 新产品开发的程序则更为随意，它常常是公司创始人之一的本科恩 先生在厨房闲荡时突发奇想的杰作。另一个实例就是金融服务业的 巨匠富达（Fidelity)投资公司。这家公司作为

16、共同基金的先锋，长期 以来都在贯彻一种方针，即大力鼓励它的每一位基金经理“敢于冒险 ，敢于向惯例挑战”。管理高层为它的基金经理培养了一种“战斗先 锋”的心理，并给予了基金经理们广泛的基金运作的权利，到了90年 代中期，公司的战斗先锋的心理开始显得过于超前和盲目了。当时 一家重要的商业周刊曾经暗示，该公司已经变得极不稳定，已经乱了 章法。公司的许多基金投资，包括近50亿美元的麦格兰（Magellan） 基金，在富达投资公司这种自由松散、“个人表演”的管理模式下， 已经变得难以有效运作。1996年，公司的7位现任或前任基金经理由 于个人帐户的超额交易成了美国证券交易委员会（Securities & Exchange Commission)的调查对象。那么，管理者应该如何判断本公 司是否已经陷入结构性过少的无序陷阱呢？通常情况下，陷入无序 陷阱有三个基本的症状：第一、公司中滋生了打破常规的企业文化 。此时，公司的氛围已经倾向于促使那些盲目渴求彻底自由的员