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1、企业管理学合肥工业大学管理学院第六章 管理理论新进展6.1 危机管理6.2 柔性管理6.3 知识管理6.4 面向未来的管理思想与理论的新进展6.1 危机管理 市场犹如战场，机遇与危险并存，即：危险+机 遇=危机。 在市场竞争中，危机在所难免，谁也不敢称自 己为常胜将军。然而面对危机，有的经营者惊 慌失措，以致越败越惨，使企业走向亏损和倒 闭；有的经营者则镇定自若，变危机为良机， 反败为胜，使企业蒸蒸日上。因此，现代企业 经营管理不仅要认识和捕捉市场发展的机会， 而且要防微杜渐，排除潜在和面临的危机，对 企业的危机进行有效的管理。 危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题6.1.1 企业危机情境
2、及其研究意义1、危机情境的内容企业危机管理是对应危机情境而产生的。20世纪70年代以来西方学者研究危机管理认为，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机情境主要有以下几种。(1)信息危机市场的瞬息万变，消费者的需求变化，商品供求关系的变动，竞争对策的变换等综合地反映为商情变幻，企业家必须准确、及时、灵敏地掌握商情信息，信息失误会给企业带来损失或使企业处于竞争劣势。(2)产品危机企业家在生产经营决策中，对产品的品种、质量、包装、结构，生产经营的程序、技术、布局、规模等方面，与市场需求脱节，使企业产品缺乏竞争力，造成产品积压，蒙受损失。(3)价格危机受国家政策性价格调整、市场供求关系变动引起
3、价格涨跌，竞争对手间的价格战、相关产品或替代产品的价格波动等外部因素影响；受企业内部订价策略牵制，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，使企业产品销售困难，造成价格决策失误。(4)商誉危机企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价。企业家在组织企业生产经营活动中，由于某种环节失误或处理不当，如产品售后服务、商品合同恪守、广告宣传、公关活动等方面的疏忽或过失，损坏企业商誉，造成企业难以估计的机遇损失。(5)财务危机企业家在筹资、融资和投资的财务决策中，由于资金市场的变化，利率、汇率的调整变动，债务发行费用、股票市场的波动，投资单位经营状况等诸多因素的影响，使企业财务费用增加，投资收益减
4、少，财务紧张。(6)资产危机企业家在生产经营活动中，遭受意外事故，人为失职或破坏造成企业资产损失。意外事故指地震、水灾等不可抗拒的自然灾害给企业造成的资产损失。人为失职指由于玩忽职守造成火灾、交通事故等不应有的财产损失。人为破坏指采取不正当竞争手段如窃取配方等商业秘密，诋毁商誉，假冒商标制售伪劣产品，而造成的破坏性损失。(7)人才危机企业生产经营的骨干人才跳槽、下海带走本企业业务关系和经营机密，或不辞而别使企业正常生产经营活动难以为继， 而造成巨大损失。 2、危机情境的特点危机情境的特点有：(1)突发性、(2)威胁性、(3)紧迫性、(4)公开性。3、研究意义危机情境的特点要求对危机情境的认识与
5、处理十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。目前发达国家都很重视危机管理。危机管理的教育也得到重视和发展，现在美国各大学的管理学院、商学院都普遍讲授危机管理课程，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。相比之下，我国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得十分薄弱。6.1.2 企业危机管理的理论与方法 所谓危机管理(Crisis Management)，是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。根
6、据危机的发展过程，通常可将危机管理分为两部分，即危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。从危机管理的目的和效果来看，前者显然比后者更为重要。1、危机爆发前的预测防范管理 这主要包括三个重要环节:(1)居安思危，分析预测可能发生的危机情境(2)超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划 良好的危机防范管理不仅能够预测可能发生的危机情境，而且要为可能发生的危机作好准备，拟好计划，从而自如应付。 制订全面的危机反应计划主要包括以下工作内容：针对引发企业危机可能性因素，制定各种危机预案;组建危机管理小组，以便在短时间内集中处理危机;培训专业人员，进行“模拟危机”演习。(3)采取灵活多样的避险
7、经营策略多角化经营策略。改变单一品种行业经营方式，实行多元化，以分散市场风险。联合经营策略。生产与销售企业、产地与销地企业联合经营，实行农工商、产供销、内外贸一体化，风险共担，改变独家承担经营风险的局面。市场多域化策略。多渠道经营策略。研制产品开发市场策略。运用新技术、新材料，使产品不断升级换代，防止原产品被淘汰而断档的经营风险。2、危机爆发后的应急善后管理(1)企业危机处理的一般规则 要有效地进行危机管理，就必须研究和揭示危机管理的一般规则。尽管企业危机多种多样，但仍然可以发现一些一般规则，包括： 将公众利益置于首位，以企业长远发展为危机管理的出发点; 迅速成立危机控制中心; 加强与公众沟通
8、，争取公众谅解和支持是危机管理的基本对策; 总结经验教训，改善企业体系是危机管理的重要内容。(2)企业危机处理的主要策略方法 危机中止策略企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品等。 危机隔离策略由于危机发生具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。 危机利用策略 在综合考虑危机的危害程度之后，会得到有利于企业方面利益的结果。 危机排除策略 采取措施，消除危机。排除危机的措施按其性质有“工程物理法”和“员
9、工行为法”。“工程物理法”以物质措施排除危机，如投资建新工厂，购置新设备，来改变生产经营方向，提高生产效益。“员工行动法”是通过企业文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。危机分担策略将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受。如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者、股东来分担企业危机。 避强就弱策略由于危机损害程度强弱有别，在危机一时不能根除的情况下，要选择危机损害小的策略。上述危机处理策略，其内容及作用不尽相同，企业危机管理人员应从实际出发，择优选用，其标准 应是“以最少的费用，获得最好的危机管理效果”。6.2 柔性管理 柔性管理首创于日本丰田汽车公司。它的 特点主要
10、是实行小批量多品种生产，对顾 客需求迅速作出反应，利用电脑技术调整 生产线，降低成本。6.2.1 柔性管理模式产生的背景 20世纪初，“科学管理之父”泰罗通过对企业 运作组织的考察与研究，把工作分解成许多简 单要素，系统地改进了每个要素的操作方法， 使其更加易于使用工具与技术，从而有效地提 高产品产量。福特把这一原理应用于福特公司 的生产线管理上，创立了流水线作业体系。其 特点是专业分工合作与大规模批量生产。这种 模式被广泛推广，促进了生产力的大发展。20世纪80-90年代，西方国家经济进入成熟饱和期，供过于求成为市场的主要特点，不少企业因为产品积压而破产。从此，企业的竞争方式开始发生变化，已
11、不仅仅表现为价格、质量和数量的竞争。很多企业已认识到“福特制” 正面临着危机：(1)传统的全球化分工合作模式面临成本增大的危机；(2)传统的大规模生产模式产生大量库存；(3)传统的少品种生产模式不适应时代发展要求。为了解决上述问题，日本丰田汽车公司创造了柔性管理模式，建立弹性生产系统。自20世纪50年代以来，丰田公司提出生产线调整时间在1分钟以内，具体措施还包括重新布置机床和有关设备的位置，任何专用机械和设备都处于备用状态。到80年代后，丰田汽车公司开始采用“智能送板”，即以电脑控制安装用具，每个托板都编入程序，电脑把不同托板送往不同车型的生产线上。运送托板轮流地工作，当部件从生产线上下来时，
12、运送托板便把它们送往各种车型组装处，并把它们汇集在一起供机器人点焊。6.2.2 柔性管理的特点 柔性管理模式与传统刚性管理模式比较，主要有如下特点。1、根据订单而非库存来决定产量 柔性管理模式突破了传统刚性管理模式的局限，根据时代发展要求，以顾客的需求作为企业生存与发展的基本前提和基本动力。在柔性管理模式上，产量必须根据订单来确定，降低库存成为企业管理的重要方面。由于以订单确定产量，小批量多品种就成为柔性管理的基本指导思想。2、建立弹性生产体系传统的刚性管理模式适用于大规模批量经济，因此，必须实行生产的标准化和稳定的机械化操作。弹性生产体系，就是“只在必要的时间生产必要数量的必要产品”。从成本
13、角度来比较，传统生产体系是以规模成本为基础的，弹性生产体系是以时间成本为基础的。3、柔性管理对企业人员的素质要求很高柔性管理实行一条生产线连续生产不同产品，而且只由一个班组来完成，一个工人要同时负责几个岗位的操作。由于柔性管理引进电子计算机来管理，所以每一个工人都必须懂得电子计算机柔性技术的操作。公司管理人员不仅要懂得电脑程序与操作，还要组织产品更新换代的设计、新产品的开发，要有很灵敏的市场反应能力。可见，柔性管理对企业人员的素质要求很高。4、生产区位趋于集中柔性管理模式的生产技术组织和社会组织的特点是要求产品的整个生产过程在一个区位，零配件供应商要靠近装配厂家，这样做有助于企业实现零配件及时
14、交货和零库存，从而对市场需求变化作出迅速反应。5、企业组织机构增强柔性柔性组织的特点是：以少层次、网络型的组织结构代替多层次、垂直型组织结构，既提高了信息传统效率，也提高了工作效率；能够加强各部门之间的横向沟通，缩小和消除各部门之间的壁垒，以系统思想为指导，实行综合化管理，提高企业整体的反应灵敏度。6.3 知识管理6.3.1 知识与知识管理1、知识的定义 知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源。知识的种类很多，粗略地分为两大类：显性知识与隐性知识。显性知识指的是有一定的存在形式和固定的载体，可以被明确地表达或描述出来
15、。显性知识内容明确，容易整理、储存和传播。隐性知识就是存在于个人内心里面，尚未完全表现出来的，或存在于团体的特殊关系之中，或存在于特定的规范、态度、信息流程以及决策方式之中，也有可能存在于企业之外或企业之间，它没有独立的载体。隐性知识较经验化、主观化和个人化，且难以传播。因此，隐性知识较之于显性知识更难为外人理解和掌握。知识的特点有：(1) 知识是人的能力的体现，而不是文件或音像资料；(2)知识的产生离不开直接或间接的交互活动；(3)知识是可创造的，知识的拥有者可以创造出新的知识；(4)知识是信息构成的网，有丰富的内容，且知识的获得需要时间；(5)知识使其拥有者具有适应能力。2、知识管理的含义
16、知识管理作为一门科学，本身就是一个才诞生10左右年的产物，是不断发展和丰富的学科。关于知识管理的定义，有代表性的观点可归纳为以下几种：(1)知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识联系起来的过程。(2)知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和储存。(3)知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。(4)知识管理是对知识进行正式的管理。(5)知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。(6)美国生产力研究中心对知识管理的定义是：企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。(7)知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。(8)美国德尔福集团创始人卡尔弗拉保罗认为，知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。归纳起来，知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提
