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1、 2000 安达信公司版权所有 1 部门 A 部门 B 一个真实的故事 . 铁路警察各管一段，没有人对完整的“一件事”负责 部门之间存在裂缝，为推委扯皮提供了舞台，无法建立团队精神 “业务流程”可以理解为一件完整的事情，就象一根管道，有始有终 2000 安达信公司版权所有 2 流程 流程 客 户 需 求 客 户 满 意 一种方法 部门 A 部门 B 部门 C 过去主要关注纵向的职能部门，俗称“抛墙式管理” 现在要从业务流程入手，首先理顺横向的业务流程，然后再从纵向划分部门和岗位职责； 仍然需要划分部门和职责，只是更加强调业务的完整性和部门协作 2000 安达信公司版权所有 3 业务流程分析的标
2、准框架 8. 人力资源管理 9. 信息管理 10. 财务和资产管理 11. 环保计划的执行 12. 外部关系管理 13. 转变促成和持续改善 1. 理解市场和 客户的需求 2. 制定目标 和策略 3. 开发产品 和服务 4. 市场营销 5. 制造和 交付产品 7. 客户服务 6. 组织和 付服务 主要流程 /运作流程 管理和支持流程 由安达信公司、 2000 安达信公司版权所有 4 主要内容 主要工作内容 业务流程分析 根据业务流程设计 各类流转表格 （编制工作手册） 根据机构和业务流程确定部门和岗位职责 根据发展战略和业务流程 制定部门绩效考核系统 战略具体化 面向流程的 组织机构 2000
3、 安达信公司版权所有 5 管理体系的部分内容 部门 C 部门 B 部门 A 工作手册 采购管理 预算管理 绩效考核 . 流程图 部门职责 采购部 日常工作 月度工作 . 流程 流程 岗位职责 原材料采购员 日常工作 月度工作 . 部门职责 和 岗位职责 ，从纵向描述各部门之间和部门内部岗位之间的责任划分。 部门职责 描述各个部门所承担的任务，用于公司领导检查部门的工作； 岗位职责 作为日常工作的指南，说明由谁完成哪些任务；工作手册的内容必须落实到相应的岗位职责中； 流程图 和 工作手册 ，从横向贯穿各个部门，完整描述一项业务从始至终的过程，明确各部门在该过程中应起到的作用。 流程图 以图形和符
4、号描述业务过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。 工作手册 以流程图为依据，描述各项跨越部门的业务的范围、目标、原则和详细的工作程序； 纵向的功能描述 横向的业务描述 海尔 麦当劳 2000 安达信公司版权所有 6 公司战略目标之一 加强投入产出管理，加强成本核算，控制劳动力及技改、采购等生产经营成本，消除浪费，提高企业的经济效益，确保国有资产保值增值 产出指标 采购时间 采购品质量 涉及供应商数 需求适宜性 采购成本 关键活动 采购计划和审批 供应商管理 合同管理 验收付款 关键流程 计划管理 采购管理 制造管理 物资设备 财务管理 涉及部门 物资设备部 采购部 采购部
5、 物料检测中心 财务部 流程指标 计划的准确率 风险评估准确率 合同和档案完整率 验收有效性 资金保障率 绩效考核系统（参考样例） 2000 安达信公司版权所有 7 流程指标 供应商介入 的天数 部门之间协作 的时间 与标准的 符合性 所需的加工 步骤 通用 零部件数 人力资源指标：正确的人员介入，具备正确的技能 关键活动 公司战略 目 标 关键流程 产出指标 通过快速开发新产品 保持客户的忠诚度 两年内新产品利润将占 25 市场营销 新产品开发 概念设计 详细设计 原型设计 目标成本控制 开发时间 零部件数 涉及供应商数 适宜性 开发成本 每年开发两个新产品 在两年内缩短产品上市时间 50
6、绩效考核系统（参考样例） 2000 安达信公司版权所有 8 管理变革的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 2000 安达信公司版权所有 9 组织方式的转变 阶段 2000 安达信公司版权所有 10 不是很成功 非常成功 一般成功 尚未产生结果 不确定 33% 27% 27% 9% 4% 转变的成功率 2000 安达信公司版权所有 11 阻力的金字塔 绩
7、效考核 文化统一 领导力 个人和团队能力 沟通 员工参与 转变促成策略 没有能力 不知道 不愿意 2000 安达信公司版权所有 12 未来 状况 目前 状况 实现 领导能力 个人和团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整 设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制 导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果 结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色 开始 - 建立新的价值观、态度和识别标
8、志，并了解转变实施所带来的切实益处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 转变促成框架 2000 安达信公司版权所有 13 对转变的承诺 沟通 参与 领导 教育 绩效考核和文化转变 支持程度 倡导阶段 接受阶段 传播 倡导 采纳 尝试 关注自我 了解 了解阶段 不了解阶段 时间 转变促成 的策略 2000 安达信公司版权所有 14 员工的转变 - 概论 不确定 怀疑 认同 结束旧模式 探索新模式 开始实行新模式积极反应 消极反应 2000 安达信公司版权所有 15 目标 沟通 培训 奖励 对照学习 员工反应曲线 通过沟通和培训减少士气衰减的程度 通过奖励和对照学习缩短负面反应的
9、时间 正确理解前进中的困难 现状 从来没有一帆风顺的改革 接受新东西需要付出代价 跨越改革的鸿沟 缩短镇痛的时间宽度 减轻镇痛的强度深度 2000 安达信公司版权所有 16 改革之风 改革的阻力 /冰山 管理风格 工作态度 技能 行为 价值观 文化 流程 策略 体制 机构 共同努力 组织的转变 人员的转变 成功取决于大家共同的努力 相对而言，重新设计新的机构和业务流程容易的；最难的是应用推广； 国内外无数的经验和教训证明，只有改变人的观念、态度、行为，改革才能真正成功和持久，而这恰恰是最困难的；成功取决于大家的共同努力 2000 安达信公司版权所有 17 应用推广意见（参考） 新的管理体系是新
10、机构运行的基础和准则 公司经理部决定，新的管理体系从 7月 1日起生效 管理体系相当于成钞公司的”法典“， ”法典“也需要在实践中不断完善，但是不能因为局部的问题，而否定它的严肃性和权威性 规划生产部负责整个管理体系的解释、审核和修改，各个部门有不同的意见和建议应该及时向规划生产部反馈，在规划生产部没有修订以前，各个部门必须按照现在的版本执行 在应用推广的过程中，将按照关键控制点进行检查，还要进行考试，这些结果将作为考核各级干部任职资格的重要依据 管理体系也是下一步实施 环扣一环，在一个环节上落后，会造成后续的一系列被动 2000 安达信公司版权所有 18 应用推广意见（参考） 通过与安达信的共同工作，成钞项目组的 19位成员已经掌握了建立管理体系的方法，并且理解了现代化管理的思想 基本上每个部门都有项目组的成员，他们将负责管理体系在所在部门的应用推广，对他们的工作也要进行考核，安达信将提供对项目组成员进行评估和考核的方法 安达信将在 9月份以前继续提供辅导和帮助 2000 安达信公司版权所有 19 经 营 战 略 E R P 业 绩 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构
