人力资源管理瓶颈与核心能力

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1、 人力资源管理瓶颈与核心能力正确定位，用心改善，致力于核心能力的建设Date121世纪管理面临的最大挑战 怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知 识工作者进行管理，是企业在21世纪面对 的最大挑战。21世纪对管理的挑战德鲁克Date2本演讲之“逻辑地图”核心能力溯源人力资源（管理）现实中人力资源经理的抱怨？人力资源经理的尬尴地位？如何正确认识并 改善自身的工作 提升企业核心能 力同时提高自身 的地位和价值？机制部门个体问题的提出：现在管理的难点企业竞争的升级如何突破？瓶颈表现归类分析Date3问题的提出问 题 1、有企业的工资比竞争对手低很多，但对人 才的吸引力并不比竞争对手小，为什么？ 2、与

2、一般行业相比，IT行业、咨询行业中的 员工流动率要高出许多，为什么？ 3、在传统企业内，随着知识层次的提高，员 工流动率也有提高的趋势，为什么？ 4、知识水平越高的企业，内部管理越“乱”， 为什么？ 5、知识水平越高的员工，越有“绝活”的员工 ，越“难管”，为什么？ 6、绩效考核几乎成为每一个企业的管理“瓶 颈”，为什么？Date4更现实的问题 吸引高知识人才是否必须要高 工资？只要高工资就行吗？ 工资之外，还有什么因素影响 对人才的吸引力？ 如果流动率高是一个趋势，企 业将如何面对？ 将管理目标定位在“降低流动 率”上，还是在此基础上对管 理目标重新定位？定位在哪里 ？ 绩效考核应该如何做？

3、 ？Date5更一般的管理问题问 题 1、比起五六十年代，现在的人变 了：“精”、“滑”、“自私”、“不 听话”为什么？ 2、比起五六十年代，思想政治工 作效果下降了，为什么？ 3、改革初期，奖金一度成为人们 调动职工积极性的主要因素，目前效果也在下降，为什么？ 4、更多的问题？Date6管理者的迷惘1、改革开放的影响？ 2、社会进步的必然？ 3、商品经济的影响？ 4、知识经济的影响？ 5、人们思想变化了？ 6、管理者素质的变化？ 7、心理结构变化了？ 8、更多的思考？Date7企业竞争的升级 产品竞争：包括产品质量、价格、售后服 务，可以称之为前台竞争力； 技术竞争：装备、研发投入、创新商品

4、化 营销/市场竞争：渠道、网络、品牌 资本竞争：资金/融资实力、产权结构等 企业经营管理能力： 人力资源开发与管理： 企业文化建设：Date8企业竞争力的升级资本 （资金/融资能力） 技术 （研发 创新 商品化） 营销/市场 （渠道 网络 品牌）产品竞争 （价格质量 售后服务）企业经营 管理能力 人力资源 开发与管理 企业文化建设后台竞争力 中坚竞争力 前台竞争力Date9什么是企业竞争力？ 企业竞争力是财务业绩、市场地位和无形 资产的综合反应 美国制药巨头辉瑞 世界零售航母沃尔玛 宝马、奔驰品牌Date10竞争力的背后是什么？ 长期以来，面对企业的兴衰更迭、大小变 化，以企业为主要研究对象的

5、企业经济学 和管理学必须回答一个至关重要的问题： 为什么有的企业能够常胜不衰、持续发展 和壮大，而有的企业却在竞争中衰败和消 亡。也就是说，企业生存和发展的基本规 律是什么，决定企业生存和发展背后的最 根本的因素是什么。 Date11 由于企业的生存和发展是以企业竞争为前提的，这个问题 可以具体化为企业竞争力的本质和决定因素问题。如果把 这个问题作进一步的学术性表述，可以转化为围绕企业竞 争优势的三方面的问题。 一是什么给企业带来了竞争优势，即企业竞争优势的“源” 的问题。 二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的 内在逻辑联系，即企业竞争优势的“内在逻辑”问题。 三是企业的竞争优势

6、的可持续性问题，即影响竞争优势可 持续性的因素有哪些，怎样获得企业可持续性的竞争优势 。Date12核心能力溯源 罗纳德科斯首次打破“企业”之黑盒子（1937 ）：企业的性质即在于行政管理对市场交易 之替代。相对于市场，企业是节约成本的 工具。 企业的生产功能或者其增值功能仅仅是节约 了交易成本了吗？Date13 潘罗斯认为，以企业内在成长论来分析企 业，特别要重视企业固有的能够逐渐拓展 其生产机会的知识积累倾向（1965）。 伯格.沃纳菲尔特在此基础上发表了企业 资源基础论一文，提出资源或能力的差 异使得产业中各个企业具有异质性，是竞 争优势的源泉（1980）。核心能力溯源Date14 Ba

7、rney、Diericks、Cool、Collis、 Montgomery、Peteraf、Kathleenr R.Conner代表了资源基础论的观点，认为 企业是由一系列资源束所组成的集合，企 业竞争优势由企业所拥有的战略资源所决 定，企业所拥有的独特资源或资源的生产 服务的异质性决定了竞争优势。资源的 不可模仿源于“因果模糊”。核心能力溯源Date15 C.K.Prahalad和Gary Hamel提出的核心能力这 种特殊资产，在其发表的论文企业的核心能力 (“Core competence are the collective learning in the organization，e

8、specially how to coordinate：diverse production skills and integrate multiplestreams of technologies”)中要求符合三种标准的检验：用 户价值、独特性和延伸性。核心能力溯源Date16 上述理论的共同之处在于：产业中的企业 是异质的，这种异质源于企业累积的资源 或能力，如果企业无法有效仿制或复制出 优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之 间具有的效率差异状态将永远持续下去。核心能力溯源Date17核心能力直指人力资源！ 人是真正的“黑匣子”！ 人的努力程度与工作好坏、工作绩效、企 业目标密切相关； 但

9、人的动机、人的价值取向、人的目标确 立、努力程度、积极与否却是无从得知。 在这个世界上，人对于自身的了解可能是 最为浅薄的！Date18结论：核心能力在于人力资源 1资源是核心能力的基础。 （仅仅人是真正的异质资源 ） 2组织学习是核心能力的动力源。 （学习的主体首先是 人） CK.Prahalad和Gary Hamel在其公司的核心能力 一文中明确指出核心能力是“Collective Learning”。 3企业文化和企业制度是内在支撑，决定了核心能力的 独特和不可模仿性。 （文化的载体是人、人与人的交流 ） 管理能力是企业最核心的能力之一，是企 业最终制胜的法宝。 而人力资源是管理的 核心

10、！Date19什么是管理？管理什么？ 管理的定义：管理(Management)是指同别 人一起，或通过别人使活动完成得更有效 的过程。 企业中常用的六类管理活动：生产、财务 、营销、技术、质量与人事。Date20 从人力资源的角度来说，管理即协调异质 性的人力资源，使其认同企业愿景、并致 力于有效实现愿景的过程。 人成为管理最关键的对象，成为对其他物 化对象产生功能性改变和增值的中介。Date21人力资源管理在企业谋求竞争优势 中应起的作用 财务总监在企业中的重要性已经不言自明。 人力资源总监/经理获得了应有的地位和价值了吗？财务管理人力资 源管理Date22人力资源经理的价值被低估？ “4年

11、前自己亲手招聘进来的毕业生做技术工作， 薪酬只有自己的三分之一。现在，作为技术经理 ，收入是我的一倍多。更不用提那些自己招聘进 来的销售人员和市场人了。”深圳某软件公司人力 资源经理林娟在接受调研时诉说了自己的苦闷，“ 而随着公司规模的扩大，公司对HR的专业支持要 求越来越高，工作量越来越大。薪水却是按制度 规定每年只上调300元。看着自己一手招聘、培 训的新员工，薪水已经远远高于自己，心里能平 衡吗？” Date23 根据某网站“HR工作压力2006年度调查”显示，不到四分 之一的HR认为工作的付出和收获是平衡合理的；只有 20%的HR对自己的薪酬福利感到满意。 在剧烈的竞争环境下，人力资源

12、等职能部门的收入水平并 没有得到像营销、生产、科研人员那样高的重视程度，相 比之下出现了结构上的差距，导致人力资源管理人员认为 不合理。“事实上，除了职能部门的要求日益提高，其他 有直接盈利部门的工作性质、内容、强度等也发生了重大 变化，而且这些变化可能比HR的还要大。HR只是对自己 的重大变化感同身受，却忽视了其他职业的重大变化。”Date24 “如果HR认为自己薪酬偏低，只有两个原因，一 是人力资源部的作用并未发挥出来，未能有效承 担人力资源管理的应有职能，许多人力资源工作 其实是由其它部门分担了；二是企业内部收入结 构不公平。”陈江说，“在我们接触的一些知名企 业中，有些人力资源总监的年

13、薪并不比技术总监 低多少。你收入多少，更多还是由你能做多少、 你对公司发展的重要性来决定的。这就如同在一 些企业内，CHO位居高管，协助CEO处理很多工 作，CTO反而没能进入高管层一样。最终还是由 各人的特质、对公司的作用来决定。”Date25现实中人力资源总监/经理的尴尬 抱怨老总给的权限太小； 抱怨公司的薪资不具有竞争性，招聘不到人； 抱怨业绩部门用人环境不好，留人不住； 抱怨没有一致的用人标准，太挑剔，招来的人总 不合适； 抱怨其他部门不够配合，造成许多人事矛盾； 抱怨公司不能贯彻考核激励制度； 抱怨公司没有一个好的文化氛围， 我有责任吗？Date26正确人力资源总监/经理的角色 战略

14、伙伴； 行政管理专家； 人力资源技术专家； 内部公关高手。Date27提升人力资源工作，致力于核心能力形成 1.正确确定工作出发点战略合作伙伴把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作 的企业经营管理者，而不是相反，把自己看成是一个碰巧 在某一经营领域中工作的人力资源管理者。人力资源管理与公司战略：一体化联系人力资源职能是直接融入战略管理的全过程，没有时间先后的顺序。二者 始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。表现特征就是人力资源的 高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策。 Date28 2.做好人力资源的基础工作，向真正科学化人力资源管理 转变信息化、定

15、量化案例：2万人的企业中选择30个人组成项目团队的事例 3.消化吸引各种理论和工具，制定适合本公司的人力资源 政策、制度和流程“没有最好，只有更好！”不要迷信，不要盲目照搬！ （人力资源专家与行政管理专家）Date29 4.充分领会公司发展战略与老总的意图，取 得内部各方面的充分支持，获得相应的资 源（内部公关顾问） 如何分配你的时间？ 80%用于沟通，20%用于招聘、培训、开 发人才。还是相反？Date30人力资源管理的金字塔基础管理：人员招聘、培训、薪酬、员工档案 、业绩表现、管理信息系统等。 目 标：服务、效率政策管理：绩效、薪酬、激励与约束、技能开发等体现的建立。 目 标：控制、反馈，

16、对政策流程的理解战略管理：经营战略与人力资源战略的匹配、激励及制度支持、变革管理、接班人计划 目 标：决策价值高低技能高低管理的艺术性战略制度技术Date31 5.综合运用道家、儒家、法家思想，上升到 艺术，人力资源管理成为塑造企业文化的 最重要手段之一Date32人力资源管理瓶颈的具体表现 机制瓶颈：薪酬体系与市场不接轨，不具有竞争 性；绩效考评达不到应有的效果； 人力资源部门的瓶颈：心态；定位；方法；基础 这里机制瓶颈往往由战略、文化所决定，很难改变 ，或者说不可能改变；人力资源部门的瓶颈能够 改变，但多数人不愿意改变，因此也很难改变。Date33 再具体一点： 人员不称职（中高层）； 流动率高；