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1、透过海尔看海尔崔峻泰达生物医学工程股份有限公司市场总监1泰达生物医学工程股份有限公司思考与讨论1、参观海尔，您看到了什么 ？听到了什么？2、印象最深的是什么？3、您认为自己企业与海尔差别最大的是什么？4、您认为可以学习的是什么 ？2泰达生物医学工程股份有限公司思考与讨论l5、我公司最辉煌、最成功的是l 哪一段时间?l6、辉煌、成功到什么程度？l7、导致我们成功的因素是什么 ？l8、其中外部因素是什么？l9、内部因素是什么？l10、现在，这些因素还具备吗 ？l11、怎样才能使成功因素持续 l 下去？3泰达生物医学工程股份有限公司问题11、目前企业发展的最大瓶颈是什 12、造成这些瓶颈的因素有哪些
2、？ 13、其中自身可控因素是什么？ 14、自身可控因素中，哪些是客观因素 ？哪些是主观因素？ 15、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？ 16、 哪些因素自己就可以控制或改变？ 17、 哪些现在就可以改变？ 18、哪些需要创造条件才能改变？ 19、 需要创造什么条件？ 20、 由谁创造条件？ ？4泰达生物医学工程股份有限公司思考与讨论？21、从现在做起，我们公司应该做什么？我们部门应该做什么？22、 从现在做起，从我做起，我应该做什么23、制定行动计划l 企业领导层的计划 l 部门的计划l 个人的计划5泰达生物医学工程股份有限公司有关参观海尔的疑问1、许多到海尔参观的人反 映：“海尔的许
3、多口号我 们都提过，很多制度我 们也有，为什么在我们 企业没有效果，在海尔 却这么有效呢？” 2、很多人甚至认为：“海 尔让人参观的都是“公开 部分”，还有许多管理的 秘密是不公开的”。 6泰达生物医学工程股份有限公司海尔管理三步曲第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三 步曲的实质，也是海尔管理体系的主 要特色之一 7泰达生物医学工程股份有限公司透视海尔，把握成功l质量管理体系；l市场创新体系；l营销创新体系；l现场管理体系；l人力资源管理体系；l战略
4、管理体系；l企业文化体系。8泰达生物医学工程股份有限公司质量管理体系1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的： 自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么 在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞 敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是 废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理， 努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”9泰达生物医学工程股份有限公司质量管理体系2、案例：“砸冰箱”之后当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的 76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的 ，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心
5、的理 解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的 感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理 停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他 要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工 的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。10泰达生物医学工程股份有限公司质量管理体系张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题 却非常集中： 1、我这个岗位有质量隐患吗？ 2、我的工作会对质量造成什么影响？ 3、我的工作会影响谁？ 4、谁的工作会影响我？ 5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质 量？11泰达生物医学工程股份有限公司质量管理体系 3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在
6、海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水 线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条 ”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下 的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好 。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷” 的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产 品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高， 奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存 在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有 了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机 制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。12泰达生物医
7、学工程股份有限公司市场创新体系第一步：提出市场创新理念： 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择 死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出 了市场创新理念： 1、“创造需求，引导消费” “自己做个蛋糕自己吃” “只有疲软的产品，没有疲软的市场” “只有淡季思想，没有淡季市场” “顾客的难题就是开发的课题”13泰达生物医学工程股份有限公司市场创新体系l第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件l一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么 不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜 还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修 人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。
8、办事 处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又 能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快 向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图 纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机” 闪亮登场，马上形成了抢购热潮。14泰达生物医学工程股份有限公司市场创新体系l第三部：构造机制 1、产品开发项目管理制 2、成活产品技术入股分红奖励制 按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发 立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员 则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正 是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔 新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机
9、”、“小小神童洗衣 机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”， 适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器在开发 人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消 费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立 。15泰达生物医学工程股份有限公司营销创新体系l第一步：提出营销理念 1、“顾客永远是对的” 2、“先卖信誉、后卖产品” 3、“真诚到永远”但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样 才算是“先卖信誉，后卖产品”？为了将这 些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的 事件，进行宣传、引导16泰达生物医学工程股份有限公司营销创新体系l第二步：冰箱说明书事件 1、海尔出产的第一
10、代冰箱名为“琴岛利渤海尔”，上市 后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大 部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员 为此经常抱怨“客户笨” 2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售 的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人 基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写 非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而 中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上 根本看不懂应该如何使用。17泰达生物医学工程股份有限公司营销创新体系3、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重 新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人 员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客 户永远
11、是对的”有了更深的理解，于是，他们 选择了后者。 4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内， 编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书， 投放市场后，客户投诉现象马上消失了。 18泰达生物医学工程股份有限公司营销创新体系l第三步：建立机制l理念认同体系、服务追踪体系19泰达生物医学工程股份有限公司现场管理与日常管理l理念：l1、“以人为本”；l2、“不简单就是把公认为最简单的事做l 对一千遍”；l3、“不容易就是” 20泰达生物医学工程股份有限公司现场管理与日常管理l“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到 位”、“责任明确” 21泰达生物医学工程股份有限公司现场管理与日常管理lOEC管理法（
12、overall every control and clear）l目标系统：l日清控制系统：l有效激励机制：“不要奖金要表扬”22泰达生物医学工程股份有限公司人力资源管理l理念：“赛马不相马”、“人人都是人才”l案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“ 农民合同工当上车间主任”l保证体系：“赛马机制”、“人才自荐与储 备系统”、“末位淘汰”23泰达生物医学工程股份有限公司名牌战略l 理念：“企业是船，名牌是帆，文化是 灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌 ”l案例：“与国际名牌叫板”、“善用事件”“ 新闻策划”l保证体系：名牌=质量+策划24泰达生物医学工程股份有限公司海尔文化激活休克鱼l 理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好 吃，休克鱼l案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山查 树红了”、“风华人的三个第一”l保证体系：文化传播、制度移植、管理 者25泰达生物医学工程股份有限公司
