品质革新与改善课程学习资料

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1、品 质 革 新 与 改 善-品质意识提升课程内容结构第一节：品质革新需要新思维第二节：品质成本的认知与控制第三节：现场品质管理教育与训练第四节：现场6S改善技法温馨提示：标题前有“”是学员自己阅读。老师仅作一个提示。 1MMAN 人员员工的技术能力、熟练度、配合度 、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN 机器即机器、工装夹具、量具功能、状 况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL 材料材料是否能及时供应、品质是否符 合要求。是否需追料？4MMETHOD 技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、 图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT 环境工作现场的

2、清洁、秩序、噪音、温 湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？“4M1E”概括了生产现场的主要因素，班组长准备 工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！1）计划的要点“5M1E”资源的整合序 号工作 项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前 准备.确认生产计划、型号、时间、 材料备货 .确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所 需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要 求备料，组织生产2班前 会议公布昨日本班前三位质量问题， 包括问题点、责任人连续多天出现重复性质 量问题组织召开班组周质量例会，分 析原则，确定责任人，制定措 施，成立QC小组攻关3班中 控制.保持工艺一致性

3、。员工根据操作指导书操作 .按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工 艺不熟练,操作不当,标 准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操 作指导书及检验标准给予培训, 对现场出现的问题给予及时培 训并保证工艺操作得当，标准 明确4班后 会议当日工作总结讲评，劣质典型员 工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准 教导给员工5班后 总结做好交接班管理,遗留及变异事项 交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时 掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录 表”,严格执行“三不交与三不 接”制度以以“OECOEC”为方法为

4、方法: :健全班组日清管理制度的标准健全班组日清管理制度的标准备注:O-Overall全方位E-Ever任何时候C-Control Clear控制和清理。序 号工作 项目实施细则时间完成情况1班前 准备确认各线各机台交接班工作中的异常问题并处置 5分钟完成 未完成 确认上班质量缺陷点、数量以及应注意的问题点5分钟完成 未完成 当日各线各机台材料、工治具上线前的确认 5分钟完成 未完成 2班前 会议宣导上班发生的质量异常及工艺控制注意点随 时宣导本日需换线的时间与机种,要求提前做好准备随 时3班中 控制依据班中控制检查表每两小时巡查4M1E变异 10分钟/次 完成 未完成 重点调度瓶颈工序,生产

5、节拍平衡率的调整、安排 20分钟/次 完成 未完成 4班后 总结班后三分钟6S的验收(关注6S责任区域清扫表) 3分钟/次 完成 未完成填写当日生产报表、整理与分析,改善异常问题点 15分钟/次 完成 未完成5交接 班完成 未完成完成 未完成重大异常跟踪报告： 制表复核日期班组管理日清控制表班组管理日清控制表: :质量成本月报表质量成本月报表 通过预算控制品质成本 年 月 单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计 预 算实 际预 算实 际预 算实 际预 算实 际预 算实 际合计质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本,损失 成

6、本40%预防成本10%预防成本为10%预防成本与鉴定成本50%成本项目2003年2004年差 异预防 成本品质规划140 000150 00010 000品质训练120 000120 0000品质改进120 000100 00020 000品质报告12 00012 0000合 计392 000382 00010 000鉴定 成本校 正580 000520 00060 000其他检验80 00060 00020 000合 计660 000580 00080 000内部 失败 成本排版错误70 00065 0005000插头修正83 00058 00025 000机器停机123 000102 00

7、021 000废 料91 00036 00055 000合 计367 000261 000106 000外部 失败 成本重 作131 000176 00045 000合 计131 000176 00045 000总品质成本1550 0001399 000151 000案例案例: :某集团某集团20042004年与年与20032003年实际质量成本状况表年实际质量成本状况表: : 单位：欧元单位：欧元 作业业名姓名组组 装检检 查查 备备 注 插入拧紧拧紧作记记号 焊焊接导导通高压压外观观张张 三李 四王 五赵赵 六熟 练 可指导 需培训 可操作部门： 编制人： 日期：培训计划员工技能表员工多技

8、能训练计划表员工多技能训练计划表作业技能员工工 序 1工 序 2工 序 3工 序 4工 序 5工 序 6工 序 7工 序 8工 序 9工 序 10工 序 11工 序 12工 序 13工 序 14工 序 15时 间 合 计 2 天2 天2 天3 天3 天5 天5 天5 天5 天8 天8 天8 天8 天8 天8 天80 天 王晓冰 刘 洋 朱 明 谭 超 邓 宏备注:完全不会 、事前准备即可操作、指点之下大抵能做、特殊作业之外都能操 作、都能操作 案例案例: :员工多技能工培养管理看板员工多技能工培养管理看板例：例：例：重点提示常时开常时开例：点检线路及周期点检线路每日每周每月点检周期文书管理12

9、3456品质要点6S事例介绍资料整理S/L标准书责任人:XX保管期限: 机种停止后3年123456文件夹编号 或必要时用斜线活页夹颜色管理。 蓝色：管理类。 绿色：制造、其它类。 黄色：蓝图类。 红色：标准、规格类。 分类方式： 按客户分类。 按形式分类。 按一般文件分类。 按主题分类。 按标题分类。 6S案例讲解6S改善后15整理整顿清扫 没有进行 3S 将3S习惯 化 将3S制度 化（清洁 ）必需品和非必需 品混放找不到必需品 工场到处都是 脏污、灰垢清除非必需品用完的物品放 回原处清扫脏污不产生非必需品 的机制取放方便的机 制不会脏污的机 制安安 全全 事事 故故失效机器布置不当操作布置

10、不当安全管理计划指示不周未获指示程序不安全缺少守则员工对 安全规则指示错误未强制执行充塞拥挤 堆积不当 工厂管理材料横置教育不当教育训练不重视工伤事故分析鱼骨图工伤事故分析鱼骨图管理管理标准标准环境环境 通气不良 温度太高工作环境光线不足更改移去防护器未设设计不良保养不良制造不良不足机器设备 其他太滑不平安全门不当 无安全门建筑操作者缺乏经验无知 思想不集中不注意注意力分散 态度干扰他人 嬉戏 纪律不遵守规则衣袖过长未戴劳保用品 服装 鞋跟过高 暴躁家庭烦扰情绪怠惰易激动疲劳有病身体状况身心缺陷衰弱技术欠佳判断错误安全安全: :危险预知与预防危险预知与预防工业安全隐患风险评价表 序号活动点/

11、工序/部位涉及部门危险源及其风险风险级 别评价是否 重大 风险备注事故发生 的可能性事故后果 的严重性风险 级别1化工品仓库仓 库火灾、爆炸C3级2点胶工装装配车间使用易燃品C2级甲 苯3波 峰 焊 炉SMT车间高温物体、产生铅烟， 人身伤害、职业病A2级4焊 机SMT车间产生铅烟、职业病A1级5叉 车装配车间仓库车辆伤害B3级6说明：.事故后果的严重等级:严重伤害，出现多人伤亡；一般伤害，人员严重受伤，严重职业病; 轻微伤害，人员轻微受伤，轻微职业病。.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。.风险级别等级:5级极其危险,不能继续作业;4级高危险,要立即整改;3级显著危险,需要整改

12、 ;2级一般危险,需要注意;1级稍有危险,可以接受。安全安全: :危险预知与预防危险预知与预防4、6S与企业改善目标相结合w 1、定点摄影 w 2、红牌作战 w 3、查核表（确认表、考评表 ） w 4、评分结果揭示（附灯号） w 5、目视管理及看板管理 w 6、引导人员的方法与技巧w 把握技巧，事半功倍6、6S管理实施技巧1.定点摄影：“6S” 样板图片222.红牌作战6S6S活动红牌活动红牌( (问题票问题票) ) 发行编号:部门(分厂):区域名组 长督导员发行日要求完成日问题种类问题描述：对策说明：问题分类标准： A：立即整改 B：1天内整改 C：3天内整改 D：1周内整改 E：2周内整改

13、 F：2周以上整改红牌作战与定点摄影红牌作战与定点摄影w 3，查核表事例 w w 从企划部：靳月至顾问部：姚艾林顾问师外出查核表客户名： 联系人： 电话：备注：提案活络化对策提案活络化对策数目数目比率比率(%)(%)利用公司刊物做好宣导工作15062.0专题提案11346.7提案强调月11346.7海报、散单的印发、张贴10041.3提案制度的改订9238.0集体改善活动的实施7229.8提案比赛7129.3提案标语的印发、张贴4518.6提案发表会4418.2把提案推行列入经营方针中4317.8提案专题演讲会239.5其他177.0日本提案制度研究会6次提案制度实态调查显示,242家公司所采

14、提案活络化的对策:4、评分结果揭示（附灯号）5.目视管理目视管理效果示意图：无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然6安 全 库 存用完后 通知张三666将管理极限可视化！目视管理的定义： 通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量 或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效 管理的手法。 下限上限形迹定位管理 自己制作. .班组六化现场之目视化班组六化现场之目视化常开

15、至2F常开至3F常闭至5F常开至4F开闭？30他在看什么？目视管理. .班组六化现场之傻瓜化班组六化现场之傻瓜化. .班组六化现场之规范化班组六化现场之规范化. .班组六化现场之动态化班组六化现场之动态化w目视管理对工作品质的影响3月迟交货次数 （担当者别）王江姚张上月平均糟糕，这个月 我最差，要认真 做，下个月决不 能.营造浓厚的改善氛 围:自主制作。 . .班组六化现场之活性化班组六化现场之活性化TPM园地成为展 示员工风貌和企业 文化和形象的阵地目视管理的作业管理. .班组六化现场之人性化班组六化现场之人性化人性化1.消除艰难作业 3.容易上手作业 2.消除危险作业 以人为本 强调对人性 的理解与尊重 强调信任员工凝聚员工的力量 强调用员工