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1、机密建立世界一流的多元化业务集团 招商局一考肯锡项目工作汇总本此报告仅供客户内短合用。未经去上钳公司的书面可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制-。业务组合方面的主要观点。组织架构设置方面的主要观点。 薪资奖励机制设计的主要观点。关键管理流程设计的主要成果。 推广方案初步建议。董事会应尽快做出的决策TuesherCoubeu和 间共二玫 证 间3的各项预期成果第一阶段时间 4.5周主要活动 最络成果 g访谈招商局高导管理人员这全证和产生人全人村入更新过的内部孝据这于本了二理进行讨论1-2个专题讨论会 对所商局的业务组合寺行深入的诊断|本对优先业务的主要起个和竞争状帮的明3对招商局的优扒和前项
2、的评估业务重组的战略选择中休战咯广向和社团必用包和信和本第二阶段局 一步分析业务组合机讨论。 洒行专题讨论会评估和修改优化业务组全的战略选择1 东术和业的了明和购并人人作订上 。 关键巧理流程的设计。 制定业务组合调整规划四站。 对招商局和理后进行全面培训 今后5年中的集团总体战略。 所亩的技能捏合以及如何用购并、联下TS， 汪让了并和联且视划，及可能的价人 设计0公司和主委业务厂咯坦划法担运芝评审流各以关键本缚硝标为习业绩考核流 TuesherCoubeu全”阶段工作汇报会 必鸭0外aa。 时务模型nl。 最高管理层昌历。 县体的实施计划一 时间曙限责划分从笑星成体资源 业务组合关键论点。
3、项目小组通过行业市场潜力和获取回报能力的系统化分析，对招商涉足的16个行业的潜力进行了评估。评估结果表明，其中9个行业是具有吸引力和相对吸引力的。再通过对有形资产质量、获得控股或管理权的可能与成本以及无形资产价值的系统化分析，评估出招商局在这些行业中的竞争地位* 根据上述评估方法，项目小组初步建议将招商局目前业务划分为三大类:人基建(尤其是港口)、第三方物流及房地产，他们应该作为长期重点发展的核心业务本一步发展和取得有效管控的挑战v 这些业务有可能在合适得条件下转化为第一类业务。如果招商局能够建立低资本投入的业务模式(如综合银行保险与证券的零售个人金融服务业务)，则金融也可以成为今后核心业务之
4、一* 公路通过内部整合取得管理权，可与港口并组交通基建业务， 油轮航运如果能依靠政府力量，在近期组建国家能源船队，划可以进一步发展，石化贸易作为单独业务发展前景有限，或许可以和第三方物流有效结合人。 和二 生生计 二二 玫 生生二 生意这 作坊 于 下证汪生生二 上区一第三类业务包括剩下的各类业务 - 修船、旅游、海事贸易、散货航运等，属于逐步重组，不应再作新投资1专业化的上市公司: 招商基建、招商物流、招商房地产、招商金融以及招商投资。在第二阶段，我们研究从目前状态逐步走向理想状态的道路，很大的关键在于近期针对上述对目前业务的不同分类采取不同的政策，强化业绩考核，严格监控，促进整合，同时集中
5、资源发展核心业务 JNcKmueekGrCoumbmuy业绩理念调查主要结论。柚此锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，外一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆也有薪酬ES 秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中的至少各有一方面要达到卓越的水准 调查表明，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界和中国优秀企业相比均有显著差距，而且集团高层领导、职能部门主管和业务公司主管对主要问题的看法也0人和和指标有待进一步细化。另外，必须显著改善其人才培养和管理。在激励杠杆上天同上下作必靖时月科的荐衣全必本仙和生开本
6、条和人可机甘为不满 Tueshercoube3。 因此，集团领导各层面一致认为当务之急是明确集团使命/抱负。对各个部门建立可量化且可比的硬指标，从而强化业绩的反馈和奖惩机制。另外，招商局要深入进行财务业绩评估与追 大幅改善干部管理，建立一支中坚干部力量。最后，要建立按个人业绩浮动的薪酬制度，并为员工提供更多职业发展机会 。 业务组合工作将帮助招商局明确使命/抱负，使其集中从事3-4个核心业务。同时战本工作将帮助招商局建立以关键业绩 基础的业绩反错机制。与之相应，还要建人 而人力资源管理流程的设计则将帮助招商局改善其对人才的管理与培 JNcKmueekGrCoumbmuy汪汪:六7天生生二1。
7、为大幅改进其业绩理念水平，招商局应在三大方面进行改革: 组织架构、业绩考核/激励和管理流程。这三方面是企业管理中互动而紧密挂钩的关键环节 本。 在组织架构方面，招商局首先要调整汪汪生下生生站招商局应建立业绩考核部，以强化业绩管理的 和企业规划部在职能上分工。另外，职能副总裁设置应专门化，以分担集 各二 招商局应充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的 本市控股公司则应通过关键管理流程进行管控。在业绩考核/激励方面，招商局首先应对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同。第一类业务着重考核其增长和/或盘利些重要的信息指标。第二类业务要强调其盘
8、利指标。而第三类业 务则更侧重其经营指Tueshercoube:和于:二:二全本一要大幅提高薪酬激励中 薪酬部分。长期而言，招商局管理层的收入应由固定工资业绩奖金和股票期 人 汪革二 玫二和 了妥人奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况 。 在管理流程方面，战略规划、经营业绩审核和人力资源业绩考核是企业管理的三大关键流程一战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始。 本加 要求，而一级公司和运作公司的战略规划重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨
9、部门、跨职能的工作，战略与企业规划也全总裁在其中起到主导作用。党各层面的关键业绩指标。 第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营下汪汪和全四 | 考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执 区站 | 乱和各时西折交区才相车。业绩考核部具体负责考核工作和材料 JNcKeuacherCoumbmu攻外 组织架构设置方面的主要观点薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策本招商局涉足的业务领域目前有16个之多，但很少二本和这汪汪全和刘让招商局业务 净资产总额 ie wy几本下二单位: 百万港币 。 百分比，1999 ， 百分比，199916上 ，10 。 收费公路。 银行。港品。坨口地产。 内地房产。修船3。 海事贸易。 散货运输。 石化贸易。 和集装箱制造。 油轮 ” 银行、证券为ROA
