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1、文化创新与学习型医院构建暨管理文化与经营文化对学习型医院的影响不同时期卫生保健的理念变化1960 1980 2000主要提供 医院 医疗中心 保健系统 保健方式 住院 住院门诊 连续保健哲学思想 社会福利 社区服务 价值承诺结果测量 正确程序 结果测定 质量，健康，病人满意度政府作用 举办公立 计划管制 决策，筹资， 医院 发展信息，发 展初级保健， 保护消费者 每一个组织都不得不准备放弃它所做的一 切。 彼得德鲁克现代是组织的时代，也是大众的时代，在 这个时代，一个国家的经济、社会组织所面临 的基本课题是，既要保证组织的效率性，又要 使在组织中工作的许多普通人都能够找到生活 的意义。松本厚治
2、管理 理性 规则 效能管理医院理性即基础管理，基础管理必须基于 量化量化的科学管理。 高 严 细 实 恒 利管理医院讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式 ；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实 际，讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益。财散人聚，财聚人散以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有管理医院规则是游戏得以进行下去的基础。 遵守规则：标杆管理 培养规则管理医院效能是产出与产能的平衡，成为高效 能的管理者必须学习七个习惯。 主动积极 以终为始 要事第一 双赢思维 知彼解已 统合综效 不断更新经营 活力 机会 发展经营医院活力在于鲶鱼与休克鱼的区别。 硬件 软件，软件在于文化，在于人
3、的活力， 在于学习。经营医院 育人之能 导向之用 激励之功 凝聚之效 约束之力经营医院 MI理念识别 BI行为识别 VI视觉识别经营医院机会负债论 寻找机会 创造机会经营医院发展才是硬道理 学习型医院经营医院 管理诊断：望、闻、问、切； 组织准备：畅想共同原景拟订发展战略设计权利结构再造业务流程完善权责体系明确领导风格包装医院文化调节工作氛围经营医院 创建内容：设定医院标杆强化团队学习持续个人培训规划职业发展落实绩效管理健全激励机制 持续推进：宣传、培育、试点、评估、推广学习型案例锦天化（杜重光）实施学习型企业的步骤学习起来：思考一百次就会变成思想；行动一百次就 会变成习惯和技能。行动起来：简
4、单就是最好；理解就是可行；行动就是 有效。危机起来：不学习就难以提高，不提高就难以胜任。融合起来：深度汇谈，鼓励合作，沟通、分享，自动 自发。五项修炼：共同愿景是方向；系统思考是核心；团队 学习是基础；自我超越是条件；改善心智模式是关键。浙江邵逸夫医院管理模式改革领导体制，引入董事会和院务会 领导下的院长负责制；实施以全员聘用合同制和岗位等级工 资制为主要内容的人力资源管理；改革传统医疗模式，推行主诊医生负 责制和医疗委员会制；转变服务模式，倡导“以人为本”的 服务理念；浙江邵逸夫医院管理模式改革领导体制，引入董事会和院务会领导下的院长负责制1、董事会制：根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学
5、中 心、浙江大学医学院和香港邵逸夫基金各出2-3名代表组成。董事会 每季度召开一次会议，主要听取医院财务工作报告，对涉及医院性 质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论， 形成决议。2、院务会制：院务会由院长、书记和各副院长组成，院长出 任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立 ；各部门负责人的任免、人事调动、员工辞退；重大事故的报告、 分析和处理；年度财务预算和决算、重大经费开支，每月财务分析 及超预算调整；医院规划、全院性工作计划；全院性重大活动安排 及回顾性评价等。此外，还包括院长向副院长布置工作；副院长向 院长汇报、请示工作；讨论各行政委员会和医疗执行
6、委员会的报告 ；检查各行政主管的工作等。浙江邵逸夫医院管理模式3、院长负责制：在邵逸夫医院，院长全面负责医院 各项工作，根据工作能力、工作态度、负责精神、合作态 度、学习经历、知识水平等来聘任各部门行政主管。各副 院长及行政主管的职责和权力明确，下一级行政主管应向 上一级行政主管负责。由院长与各副院长及各部门行政主 管签订工作责任书，再由各行政主管与本部门工作人员签 订工作责任书。与此同时，根据美国罗马琳达大学医学中 心的先进管理制度，结台医院实际情况，在总结经验的基 础上，医院制订了全面，系统的规章制度，以“以章治院以章治院 ”为原则，对各项工作实行严格的管理。浙江邵逸夫医院管理模式实施以全
7、员聘用合同制和岗位等级工资制为主要内容 的人力资源管理1、全员聘用合同制：医院的全员聘用合同是在建立了完善的 医院管理制度如员工手册、奖惩条例和严密的全员聘用 制实施办法及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原 则，经共同签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。全员聘 用合同每年签一次，2000年起改为2年一签。所有员工都不受其原 有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位；考核不符合要 求或不遵守院规的员工，均可辞退或不再续聘。浙江邵逸夫医院管理模式2、岗位等级工资制：岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿 什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所在的
8、岗位其基本特点是根据员工所在的岗位 、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。同时实行 年薪制，每年由部门行政主管对员工进行工作态度、工作能力等方面的考核，员 工只要努力工作，在专业技术上积极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直 到这一职级的最高工资档。当员工提升高一职级后；即享受新的岗位工资，并按 照新岗位的标准参加年薪。它与我国目前事业单位实行的工资制度的主要区别在 于：按岗位定酬，在院内建立起一套自主灵活的分配机制。为了配合全员聘用合 同制的实施，有利于人才的合理流动，医院还为每位员工设立了档案工资（即现
9、行的事业单位工资），并根据国家统一的工资政策及时进行调整，同时存人本人 档案。对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，但实行评聘分开， 所取得的职称只存入个人档案。不作为院内聘用的依据，与院内岗位安排和待遇 不直接挂钩。其档案工资和评定所获得的职称只作为员工离院和退休时的依据， 从而解除了员工的后顾之忧。浙江邵逸夫医院管理模式改革传统医疗摸式，推行主诊医生负责制和医疗委员会制与国内一般医院不同的是，邵逸夫医院从建院初始就采取了美 国的现代医疗模式，即主诊医生负责制和医疗委员会制。同时还实 行了病历监督检查、新技术新项目审批报告、先培训后使用和行政 查房等一系列配套医疗制度，并成立7多个
10、委员会负责组织和实施 院内各种医疗质量的评价和监督，为患者享受高水平、高质量和高 安全性的医疗服务提供了可靠的保障。1、主诊医生（Attending）负责制：病人的全部诊疗过程（包 括门诊、住院和手术）由一位主诊医生（Attending）全面负责。 病人来院复诊或再次入院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生 诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操 作时，主诊医生均应在场主持。主诊医生负责保证经管病人的病历 的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术浙江邵逸夫医院管理模式记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责、主诊医生还要负责 在有适应症时，请求会诊，并负责
11、请合格的会诊医生。若有特殊原 因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍 其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承 担相应的教学任务和科研工作。完成住院医师的临床培训，主持各 项教学讲座。主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的 人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后 经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析 能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况 、科研和带教能力和专业外语水平。浙江邵逸夫医院管理模式2、医疗委员会制：该院建立了以医疗执行委员会为“龙头” 的医疗委员会制，作为医疗行政管理
12、中最高级的委员会，医疗执行 委员会由院长任主席，直接受院务会领导，主要职责是：参与医疗 事务的管理过程，并在重大医疗问题的处理中发挥决策作用；制订 并贯彻各项医疗规章制度，协调全院的医疗工作，保证医疗质量； 组织实施医疗发展规划，促进医疗部门与行政管理部门间的联系。 医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12个分支 医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执行委员会 的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗 工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医 疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形 式向医疗执行委员会报告。运用医
13、疗委员会制处理日常医疗事务的 流程如下：日常医疗事务中发现的问题相关医疗委员会讨论， 并将讨论后的处理意见整理成会议纪要医疗执行委员会讨论 院务会通过医疗秘书整理、编号，形成相应医疗文书或决 定医疗副院长签发临床、辅助科室执行。浙江邵逸夫医院管理模式转变服务模式，倡导“以人为本”的服务理念在现代医学模式下，人不仅仅是一个生物体，更重要的是一个 具有心理、社会、文化和精神特征的综台体。浙江邵逸夫医院借鉴 成功的国外医院管理实践，引进了“以人为本”的服务理念，更多 地按照服务机构的模式来管理医院，而非局限于传统医疗机构的模 式。病人至上成为每一位员工的行为准则。1、中西合璧的现代护理管理新模式。护
14、理人员的素质、护理 管理体系的好坏对医院整体将产生深远影响。在美国罗马琳达大学 护理专家的合作领导下，浙江邵逸夫医院大胆引进了国际先进的护 理管理理念、护理教育和临床护理模式。该院的护理管理组织结构 是一个垂直的领导体系，即在护理副院长下面，根据各护理相关部 门的特点、规模大小及岗位的重要程度，设立科护士长，包括病区 、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应及护理教育部，浙江邵逸夫医院管理模式在科护士长下面根据有效管理原则设护理单元护士长，该单元护士 长全权负责本部门的人、财、物管理，根据护理专业终身教育的要 求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除 服从于本部门护士长领导
15、外，也向护理教育部负责。邵逸夫医院自1994年正式运转以来，参考美国罗马琳达大学医 学中心的护理单元结构，设置了楼层护理秘书一职，取代了以往办 公护士的作用。楼层护理秘书经过专业公关培训，在临床工作中的 作用主要有：负责护理单元的对外接待和咨询，负责医嘱处理及检 查、化验报告的整理工作，做好部门与部门之间的协调合作工作， 协助护士长进行科室奖金的发放、物资、各种资料管理，负责病区 护理单元的清洁卫生工作等。护理秘书取代了现代许多医院所设置 的办公护士的角色，分担了大部分非治疗性工作，使护理人员能集 中精力从事专业护理。同时护理秘书的设置使护士长可以摆脱许多 非管理性事务的困扰，实现从“事务长到专业管理人员的转变”，真 正起到科室管理的核心作用。浙江邵逸夫医院管理模式2、建立床位统一调配协调处。住院部床位统一调配是提高床 位利用率，解决病人住院难，提高医疗服务质量，充分利用医院资 源的有效手段之一。邵逸夫医院设立了床位调配处，配置了一台电 脑和一名高年资护土，负责对全院床位统一调配，医生开具住院证 后，统一到床位调配处安排床位，床位协调员随时查看电脑的床位 信息并与楼层秘书或护士长联络，对全院床位统一调配，根据病人 的实际情况，把病人安排到最佳楼层治疗。3、住院医师规范化培训管理。实行住院医师规范化培训是培 养临床医学人才、提高临床医学
