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1、第1页人力资源部 2010.6岗位分析与职位说明书编写第2页课程目标通过本次研讨会，您将掌握以下内容：J岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用 与意义J岗位分析收集的信息及主要方法J编写职位说明书的基本思路及主要模式第3页美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3 间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置 高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从 易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿， 奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子
2、活的好好 的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物， 于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第 三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活 活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取 食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才 能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都 能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在 一定程度上也说明了人才与岗位的关系。故事分享第4页故事分享岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才， 反倒成了内耗式的位子争斗
3、甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的 两只猴子。 岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人 才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。 岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能 真正体现出能力与水平， 发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作 ，共渡难关。第5页为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么会有人工作相互重叠，但是一有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考思考 ？第6页管理者经常遇到的困惑？思考思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总
4、额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？第7页管理者经常遇到的困惑？思考思考为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 ？为什么会产生这些问题呢？第8页为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不
5、了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：因为：第9页我们应该怎样做？我们应该做工作分析岗位说明书第10页岗位说明书的定义对企业的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、 职责范围、负责程度、考核评价的内容的定义性说明！第11页2拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄2闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写2昨日黄花，西风凋敝岗位说明书的编写弊病第12页岗位说明书的作用2明确本岗位的价值和主要产出2清楚自己的主要产出领域及结果2是任职素质提升的依据2向上级寻求更有针对性的指导对于任职者第13页
6、2更加明确本部门的人员需求2为合理的分派工作、制订计划提供参考2绩效考核的基础工作之一2为员工提供更好的辅导和支持对于管理者岗位说明书的作用第14页岗位说明书的作用2为公司人力资源规划提供依据2匹配岗位与人的基础2招聘、培训等工作的基础2岗位评价的前提，薪酬制定的基础2绩效考核的依据对于人力资源专业人员第15页什么是岗位2岗位是组织的基本单位/标准构件2岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在 岗位是个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所从事 任务及主要活动不变组织目标战 略组织架构岗 位第16页岗位的分类企业里很多岗位，这些岗位按其性质的不同可以分成若干个类 型：如生
7、产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位 以及决策岗位；生产岗位：主要是指直接从事生产、安装、维护及为制造作辅助工作的岗 位，生产岗位的员工主要从事企业基本生产任务。执行岗位：主要是指从事行政或服务性的工作岗位，执行岗位的员工根据领 导的安排执行自己的任务。专业岗位：主要是指从事各类专业技术的工作岗位，例如：项目工程、会计 或者工作技术人员等。第17页监督岗位：主要是指受董事会或股东会的委托，监督企业各项工作 的人员，执行监督工作。例如：审计部门、监察部门等。管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或部门经理，他们的职责是 管理某一团队。决策岗位：主要是指公司的高级管理层，例如：总经理、副
8、总经理或分管某一 部门或业务的总监等。续 表第18页岗位的特征2岗位属于组织岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。 2岗位是动态的随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。第19页岗位、职务、任务2职务头衔（岗位称谓）例如：经理/主任/科长 2岗位职能+头衔2任务：指一项具体的工作例如：职务：主任、科长岗位：人力资源科长、招聘专员任务：招聘员工第20页岗位的设置原则n岗位设置的数量应符
9、合最低数量的原则1、岗位数量不要设置很多，数量要尽可能少； 2、如何才能符合最低数量的原则设定部门职责分配部门内职责员工是否最大程度内承担职责？ 是 符合最低数量原则否第21页岗位分析流程岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位分析收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书岗位分析6要素岗位说明书模版岗位分析方法第22页岗位分析流程-收集资料收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括：岗 位名称、工作内容及职责、工作环境及任职资格。收集的资料应该可以 回答
10、下列问题；n岗位基本信息：岗位名称、职衔等是什么？n上下级汇报情况n该岗位存在的基本目的是什么？基本意义是什么？n为了达到这一目的，该岗位的主要职责是什么？（什么、怎么样、为什么？ ）n什么是该岗位独有的职责？（使分析者从更宏观的角度看待该岗位）n什么是该岗位最关键的职责和核心领域？（帮分析者搞清楚公司对该岗位的 核心定位是什么）n该岗位需要负责并被考核的具体工作成果是什么？n该岗位的工作如何与组织的其他工作协调？n组织的内部与外部需要有哪些协调？（怎样、为什么、何时）n怎样将工作分配给员工，如何审批和检查工作？n有怎样的决策权？n该岗位工作其他特点，如出差、非社交时间、灵活性要求、特殊的工作
11、环境 。n要获得所期望的工作成果，该岗位工作人员需要有什么行为、技能、知识和 经验？（帮分析者找出胜任该岗位的人员所必需的能力和素质）第23页岗位分析流程-收集资料如何从岗位中收集资料问 卷 法通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷 调查法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理 基础。 问卷调查法：即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问 卷调查法，由岗位任职者填写后回收整理，提取岗位信息。核对法：是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况 进行核对，从而获得有关工作的信息。访 谈 法通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料， 包括单独面谈和团体面谈。此法比
12、较适合于行政管理、专业技术等难以从外面直接观察到 的岗位。此法需要面谈人员具备较好的面谈技巧。员工日记/记录根据任职者按时间和工作内容和过程，以归纳提炼， 提出有关作息。第24页岗位分析流程-收集资料在此次工作分析中，我们将综合运用调查法和访谈法，具体作法如下：1）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法：我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的 事实依据，以确认岗位分析所需材料的准确性、完整性、有效性2）对于专业性较强的岗位：我们一方面通过岗位问卷调查信息，另一方面通过与任职者本 人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。第25页岗位分析流程-收集资料工 作 面 谈 步 骤面谈准备面谈开头获得应答
13、澄清结束面谈反馈第26页岗位分析流程-收集资料明确规定面谈目标 时间约定 事先准备相关资料 地点安排不受干扰 让访谈者做好准备面谈准备解释面谈的目的 采用较好的方式 告诉对方你需要一些笔记 营造一个宽松的环境 获得对该工作的总体认识 保持目光接触面谈开头工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是 获得事实，而观点或偏见 要引导整个面谈过程 把对方带回主题 对方有时间思考获得应答第27页岗位分析流程-收集资料使用提问和倾听技巧 及时澄清任何不清楚的方面澄清核查一下是否已获得了所有的信息 询问对方是否还有话说 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力结束面谈趁你还记得比较清楚时
14、写出岗位说明书 如果有什么不够清楚再去询问 向该岗位人员或上级领导反应 讨论并修改反馈第28页岗位分析流程-收集资料在访谈时可以使用以下提问方式根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答陈述式：要求被访谈人对某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可分为：开放式：对回答内容完全不限制，由被访谈人自由发挥封闭式：回答通常“是”或“不是”或者给出其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己理解了被访者想 要表达的真实意思总结式：在被访人基本完成陈述后，
15、总结其陈述内容，予以确 认并追问是否有遗漏问题举例：在什么样的情况下，你需要获得上级 的批准？请告诉我你的日常工作主要包括哪些内容？你是否有人员管理职责？在完成了每天的早会后，你还有些什 么后续工作要跟进的？你每天都需要上交哪些工作报表？你的意思是你只有300元的财务审批 权吗？你对哪一级的员工有奖惩审批权呢？你刚才介绍了这个岗位的主要工作， 包括，还有其他需要补充的吗？第29页岗位分析流程-收集资料在访谈是应避免以下提问方式：问题举例诱导性提问 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？连珠式问题 你每天的工作是哪些，你每周接触多少个客户，你每周下多少订单，有没有权限审批费用？偏见式陈述 仓管员通常没有什么事情做。多选式问题 你是每周、每月还是每两与客户见面吗？第30页岗位分析方法岗位分析6要素岗位分析6要素岗位目的主要应负责任岗位工作权限最低任职资格工作关系基本信息基本信息岗岗位名称、所在部门门、层级层级 等岗岗岗岗位目位目 的的该岗该岗 位存在的主要目的和价值值主要主要应应应应 负责负责负责负责 任任岗岗位的关键责键责 任和产产出成果，最 多不超过过10项项岗岗岗岗位工位工 作作权权权权限限根据岗岗位应负应负
