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1、培训工作需要达到的目的为公司 发展 提供源源 不断 的动力随着市场经济竞争日益激烈，企业竞 争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战 ，企业内部组织不断变革，工作方式日益 改变，员工参与度不断提高，等等，为了 积极应对这些变化和挑战，只有制订长远 的学习和培训计划，快速提升中层管理人 员的管理能力，培养和开发中层管理人员 人力资源，建立源源不断的人才库，才能 不断适应和满足公司新的发展需要。 培训体系的理论基础建立中层管理人员以“胜任能力”为主导 的人才发展策略，提高中层管理人员的管理能 力，对中层管理工作岗位员工应当具备的知识 、技能、个性特征以及潜在动力明确定义和方 向，并为今后的发展打下良好
2、基础；建立后备人才梯队，作为管理人员的后备 基础，同时建立专业、业务、管理等不同性质 的发展通路，为员工的发展确立方向；核心能力模型分析核心能力是我们公司未来发展的关键，通过不断 的学习和培训，以提高中层管理人员的管理能力 为主要目标，建立学习型组织，从而建立一个具 有核心竞争能力、不断取得成效的组织。 核心能力模型分析经营业绩以客户和市场为重心建立相互信赖的伙伴关系创新驾驭复杂事物员工发展我们应具备的 核心能力核心能力模型分析通过建立分层次、分模块、系统化的培训体 系，提高员工及管理人员的自我管理、管理他人 、团队管理以及管理业务（专业）的能力：自我管理管理他人管理团队管理业务定义结合公司特
3、点，将员工性质按从事工作 不同分为业务 、专业、管理三个层次专业层次管理层次业务层次非业务人员，同时未承 担主要管理工作承担管理工作的人员业务人员，同时未承 担主要管理工作中化国际培训体系结合公司特点，将员工性质按从事工作 不同分为业务 、专业、管理三个层次专业层次管理层次业务层次非业务人员，同时未承 担主要管理工作承担管理工作的人员业务人员，同时未承 担主要管理工作定义专业层次行政管理人员 人力资源人员 财务人员（含审计） 投资（项目）人员 执行人员 信息技术人员 法律事务人员定义业务层次业务人员 市场人员定义管理层次各级管理人员分层次高级业务层次初级专业层次中级业务层次初级业务层次高级专业
4、层次中级专业层次高级管理层次中级管理层次初级管理层次模块化专业模块管理模块业务模块培训体系根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训 体系。在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不 同的课程来满足不同阶段的需求。职业生涯和培训中级管理课程初级管理课程高级管理课程中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程员工职业生涯培训项目职业生涯和培训 工作时间和培训层次中级专业课程初级专业课程高级专业课程0-3年3-5年5年以上中级业务课程初级业务课程高级业务课程0-3年3-5年5年以上工作年限工作年限中级管理课程初级管理课程高级管理课程工作年限3-5年5-8年8年以上各
5、层次应具备的能力初级层次 业务和专业自我管理能力 自我学习能力 基础工作能力 执行能力 合作能力 对纪律和制度的严格遵守各层次应具备的能力中级层次 业务和专业自我管理能力 自我学习能力 独立工作能力 教练能力 合作能力 管理业务和专业能力 管理团队能力 创新能力各层次应具备的能力高级层次 业务和专业强大的独立工作能力 教练能力 管理业务和专业能力 管理团队能力 创新能力 咨询能力各层次应具备的能力初级管理层次 独立工作能力 初级教练能力 管理业务和专业能力 管理团队能力 创新能力 协调能力 具备基本的管理技巧各层次应具备的能力中级管理层次教练能力 管理业务和专业能力 管理团队能力 创新能力 沟
6、通能力（管理） 具备娴熟的管理技巧 战略能力 学习能力 激励能力各层次应具备的能力高级管理层次教练能力 创新能力 战略能力 学习能力 激励能力培训课程的设置各层次模块的课程设置根据前述能力来设置职业生涯和培训 各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程， 应从初级阶段开始学习箭头表示在进行本 阶段课程时，可以 同时选择另一层次 的等级职业生涯和培训 各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程， 应
7、从初级阶段开始学习箭头表示在进行本 阶段课程时，可以 同时选择另一层次 的等级职业生涯和培训 各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列 课程，应从初级阶段管理课程开始学习箭头表示在进行本 阶段课程时，可以 同时选择另一层次 的等级中级管理课程初级管理课程高级管理课程课程管理课程管理采用积分制。使用积分制的目的：通过使用积分制，可以对员工的学习情况进行综合评 价和管理，并利用积分制，和岗位晋升以及职务晋升 进行挂钩。每一个层次应得到相应的积分后才可以进 入下一阶段学习。同时在后备人才管理以及管
8、理人员 管理方面提供可以量化的数据基础。得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发展的必 要条件。可以让员工对自己的未来发展有比较清晰的 目标（尤其和绩效管理结合起来，比如在3年内完满 拿到积分，同时绩效考评良好，可以承诺一定会调升 岗位等级或升职，客观上提供了标准）课程管理积分分类：参加公司组织的学习积分定义为标准积分；员工自行参加的学习积分为可转换积分；人力资源部在发布课程时，会公布每门课程的对应 标准分值，参训者在按照规定程序完成课程后，由授 权者在培训手册上记录积分。公司员工自行参加学习，可以记录可转换积分，如 英语学习、MBA教育、会计师学习等，公司人力资源 部根据实际情况确定转换积分分
9、值，并予以公布，原 则上转换积分不得超过该层次要求积分的50%。课程管理积分管理：初级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分 30分，单独课程设置积分值为1分。该阶段得分为上 升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内 不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或辞退。中级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分 为60分，单独课程设计积分值为2分。同样为上升必 要条件。时间为4年。高级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分 为90分，单独课程设计积分值为3分。该积分为参考 得分，但最低得分不得低于60分。时间为3年。课程管理积分管理：初级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分40分， 单独课程
10、设置积分值为2分。该阶段得分为上升通路 的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得 到足够积分，将考虑降低岗位等级或取消管理职务。中级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分 ，单独课程设计积分值为3分。为上升参考条件。时 间为3年。高级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分 ，单独课程设计积分值为4分。该积分为参考得分， 但最低得分不得低于40分。时间为3年。课程管理积分管理表可转换分值均为本层次对应标准分值的50%课程管理可转换积分管理表可转换分值均为本层次对应标准分值的50%课程管理 培训模式培训有以下几种模式：1、内训：指内部讲师或外部讲师在公司内进行培训，培训方式 有讲座形
11、式、讨论形式、体验形式等等。内训时间超过半天的培 训方可进行积分记录。2、外训：派员工到公司以外的地点学习，形式有讲座、会议、 体验等形式。占用工作时间和需要支出费用的外训方可进行积分 记录。3、内部轮岗：指在公司内部因公司需要，在不调动的情况下， 进行的内部轮岗学习，本模式主要针对关键后备人才使用（中高 级业务专业层次和初级管理层次）。4、学历继续教育：指进行学历提升教育，主要为MBA、EMBA 等教育，本项针对中高级管理人员使用（中高级管理层次）。5、海外培训：配合公司需要，派驻海外进行各类学习，本项主 要针对高级层次人员和特殊需要人员，相关积分另行规定。培训管理 培训课程按代码进行区分和
12、管理： 由于课程数量较多，同时可能重名，为了便 于区别层次，标准化管理，特别编制了标准 代码，在附页所列的标准代码基础上，同类 课程在标准代码后以两位数字表示。例如： 初级业务阶段的渠道管理课程编码为S101， 中级业务阶段的渠道管理课程编码为S201。2、 管理机构：根据公司的实际情况，确定各 层次培训的具体管理机构，见后页。培训管理注：上表所示“合作”表示为部门和公司人力资源部合作管理。 代码一般为4位编码，后两位为数字，代表该层次某一课程， 编码统一为人力资源部编制并发布。返回培训管理讲师分为：内部讲师和外部讲师：内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证， 具备较高专业知识或从事管理
13、领导岗位，并具备讲师 的基本素质，能够进行课堂授课的人员。外部讲师是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师 需要经过人力资源部进行确认后方可到公司进行授课 ，各部门如果需要培训外部讲师，须经过公司人力资 源部进行确认。相关的费用也应经过确认后执行。培训管理培训流程：人力资源部负责管理公司整体培训体系的运转。按照前述分 工权限各级人力资源管理人员负责本层次和模块的培训。各事业部需要在每年年初制订培训计划，上报至人力资源部 ，由人力资源部根据公司规定批复，并编制标准代码，由人力 资源部统一公开发布，供员工选择，便于资源共享。人力资源部需要根据公司实际情况，及时调整年度课程计划 ，对中级层次课程需要公
14、布，高级层次课程不需要公开发布。在实际执行培训中，如果发生更改预算计划培训项目，各级 人力资源经理需要书面形式报人力资源部批准后执行。计划内 项目在进行后应及时填写培训手册，并制作项目报告书交至人 力资源部备存。培训管理讲师分为：内部讲师和外部讲师：内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证， 具备较高专业知识或从事管理领导岗位，并具备讲师 的基本素质，能够进行课堂授课的人员。外部讲师是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师 需要经过人力资源部进行确认后方可到公司进行授课 ，各部门如果需要培训外部讲师，须经过公司人力资 源部进行确认。相关的费用也应经过确认后执行。培训手册培训手册主要内容培训手
15、册管理培训手册由本人持有，在计划培训项目完成后 ，需按照本文件后所列评估手续认证后，由该层次 培训管理人签字认可后登记积分。如果出现虚报积 分情况，将取消其继续学习的资格，并给予处分。受训人在工作部门和职务以及参训层次发生改 变后，应及时填写培训手册。培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯 发展的重要文件，须妥善保存。培训评估管理培训通过以下手段进行评估效果：1、培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划书等形式进 行评估的培训项目，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其 他层次采用该形式进行培训评估的，积分为标准积分的50%；2、考试：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的培
16、训。考试 合格者取得标准积分，不合格者不得记录积分，连续三次不合格者， 取消培训资格。3、返教育：主要应用于中级以上层次的培训项目，返教育进行后，需 要进行课程评估，评估合格者可以得到标准分的150%，优秀者，可以 得到200%的标准积分，并可以进入公司内部讲师系列。4、行动计划书：主要应用于业务模块和专业模块培训项目，项目结束 后，参训人应根据课程内容编制行动计划书，列出自我改进的详细计 划和日程表，由人力资源经理保存，在计划时间结束后，人力资源经 理须进行检查评估，如果按计划达到目标，则可以取得积分，否则不 能取得积分，需要继续制订计划，重新进行，连续两次不合格的，取 消培训资格。培训评估管理培训和绩效管理的结合：在进行当年绩效评价工作时，应制订当年培训计 划，并登记在培训手册上，次年进行培训总评价 。该项硬性规定在绩效考评栏中占10%-15%的比 重，如果按计划完成当年培训积分计划，则可以 得到应的的绩效考评分值，否则按比例扣减，扣 完为止。培训档案培训采用信息化管理，采用上表所示系统，由 各级管理机构进行管理，今后如果进入e-HR也
