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1、职位评估方法及程序2职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录3薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则 强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的 薪资体系4职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理 实现部门内外部职位 的价值平衡 建立薪资级别的基础 ，作为薪酬支付政策 的依据外部比较 建立与市场同类型职 位挂钩的
2、纽带 提供与外部职位薪酬 比较的依据5职位评估是 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“ 做得怎么样”6职位评估的主要方法职位与标准 比较职位间相互 比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整 体评 价一 个职 位从各 因素 评价 一个 职位7职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别将标准职位与市 场数据建立
3、等级 体系，非标准职 位参照放入系统选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点简单易维护 易解释 易修改 适用于工作序 列 与职位市场价 值紧密相关 可信度高 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值 与市场价值有 关 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 不常见的职位 被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准
4、因素计分法 定制因素计分法建议采用 国际职位 评估体系8评估前评估后GM 总经理Director 总监Manager 经理总分数 职位级别610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间9900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 作为一个公平的工资等级的基础1090000800007000060000500004000030
5、0002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60建立基于职位等级的薪酬结构 11职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资 结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪 酬 曲 线32年收入（万元）级 差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值 之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级 别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工 不能得到相应奖励职级跨度或带宽是
6、职级薪酬的最大值与最小值之 差12职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录13本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理 选定典型职位 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） 评估委员会对典型职位进行评估 比照确定非典型职位 对评估结果进行调整 高层确认评估结果结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训 成立职位评估委员会 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部 门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 选择时需考虑管理、
7、销售、生产等类别人员间的平衡搭配14按照三个基本原则选择典型职位够 用适 用好 用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位 越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的 1530%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性15根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%示意16职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用
8、方法国际职位评估系统手册目录17影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模 应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估18总计1210分贡献性质组织规模 5705115101301026010影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队角色应用宽度19总分范围 职级26504051754176 10042101 12543126 15044151 17545176 20046201 22547226 25048251 27549276 30050301 32551326 35052351 37553376 40054401 42555总分范围
9、 职级426 45056451 47557476 50058501 52559526 55060551 57561576 60062601 62563626 65064651 67565676 70066701 72567726 75068751 77569776 80070801 82571总分范围 职级826 85072851 87573876 90074901 92575926 95076951 97577976 1000781001 1025791026 1050801051 1075811076 1100821101 1125831126 1150841151 1175851176
10、1200861201 122587通过职位评估确定职位得分和级别20影响1（1）：组织规模的决定因素21如何决定公司的乘数？实例：贸易公司销售额： 4千万美金乘数： 5累计销售额： 2亿美金 20组织类型表级别： （185至371）审核价值链确定公司系数产品 开发应用 装配市场 销售分区 服务22员工规模表员工数目正式员工人数: 185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营 业额范围累计销售额：2亿美金系数4级别销售规模员工数目 低高低高 14610 246931025 3931852550 418537150100 5371742100200 67421.483200400 71.48
11、32,967400800 82,9675,1928001,400 95,1929,0861,4002,500 109,08615,9012,5004,000 1115,90127,8274,0007,000 1227,82748,6977,00012,000 1348,69773,04512,00018,000 1473,045109,56818,00027,000 15109,568164,35227,00040,000 16164,352246,52840,00060,000 17246,528369,79260,000100,000 18369,792554,688100,000150,
12、000 19554,688832,032150,000225,000 20832,032225,000 平均值4.5组织规模：4根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整23影响的性 质1、交付 性2、操作 性3、战术 性4、策略 性5、远见 性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标 准和说明交付在操作目标和服务标 准范围内工作根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工 艺和标准,或制定运作计划因
13、素（）：影响的性质 勤杂、保安、 工人、初级业 务员 一般管理人员 、领工、科长 部门主管、高 级业务员 副总、总监 总经理参照标志24贡献1、有限2、部分3、直接4、显著5、首要难于辨别对最 终结果的贡献对最终结果的 取得有间接的 影响对结果的取得 有直接的影响对结果的取得有 显著的贡献对结果的取得有 决定性的影响30%因素1（3）：贡献大小参照标 志一： 能全权决定 业务范围内 的所有事 采用非常少 独立性：不需上 司过多确认 唯一性：结果以 个人努力为主 结果取得的主导 者 有一定的下属或 辅助人员参照标 志二： 与别人协同取 得结果 辅助别人取 得结果25影响的性 质交付性操作性战术性
14、策略性远见性1234 51 2 3 4 5有 限部分 直接 显著 首要或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略， 对于事业/职能部门结果 有重大影响26本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大 于25%就可认为是必须的 沟通技能27沟通1、传达2、交互 和交流3、影响4、谈判5、策略 性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手 势或外表来沟通通过灵活和折衷的 办法达成一致通过讨论和妥协控 制沟通，达成协议在一个综合的具有长期 意味的构架内，控
15、制非 常重要的沟通未直接控制运作而引 起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方 法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式 毫无改变地传递 对原有规则进行解 释 以对方理解为目标 劝说对方接受新的 概念、方法 以对方接受为目标 通过讨论和妥协， 使对方接受整个计 划或方案 与不同观点、愿望 的人或组织达成战 略性的共识 例如：并购、与不 同利益主体的董事 会成员之间的沟通参照标志28职位在组织内、外的沟通职责： -首先决定是内部沟通还是外部沟通 -其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、外部共享3、内部分歧4、外部分歧因素2（2）沟通的对象参照标志 内部支持性职能 的职位大多为内 部共享 与沟通对象有本 质意愿上的一致 组织以外的对象 例如：采购员 与沟通对象有本 质意愿上的分歧 组织以外的对象 例如：销售员 与沟通对象有本 质意愿上的分歧 组织内部的对象 例如：人力资源 总监、财务经理 、隶属关系非车 间的现场QA29确定、开发和改进新的概念、技术
