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1、项目风险管理风险的定义l风险： 一种不确定的事件或条件，如果它 发生，将会对项目目标造成正面或负面的 影响”l风险有以下属性：一个事件 发生概率 造成影响风险 的种类l主要有两种l商业风险 正常商业的一部分，例如 竞争者推出类似的产品 市场变化 经济条件改变l纯风险 我们可以通过上保险应对风险，例如气候 地震 外汇汇率风险来源 - 1l外部 法律/法规/环境/政府l内部 进度/成本/范围变更/糟糕的计划/没有经 验的项目经理l技术 技术的发展变化l不可预见 一般只有不到10%是真的不可预见 的l(牢记 风险可能会带来坏的结果，也可能会带 来好的结果)风险来源 2l进度/时间l成本/预算l质量/
2、规范l执行情况/项目范围l(三约束条件!)风险的特点l概率 (可能性) - 风险发生的概率l造成后果有一个范围 影响（impact or amount at stake）l可能发生的时刻 何时该风险发生（在 项目的生命周期内）l预期的发生频率风险的征兆l早期告警迹象 应该得到确认和监测l触发事件（Trigger） 可以造成风险成 真的事件 (将触发按照风险管理计划采取 应对行动)风险管理风险管理 ：一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统 过程。它包括鼓励对项目目标有正面影响的风 险发生并加强其影响、减小对项目目标有负面 影响的风险发生并减弱其影响。”风险管理过程项目风险管理风险 管理计划编制
3、风险识别定性 风险分析定量 风险分析风险应对 计划编制风险 监督和控制风险管理计划编制输入项目章程明确的岗位和职责组织的风险管理方针项目干系人的风险承受限度风险管理计划的模板工作分解结构（WBS）工具和技术计划编制会议输出风险管理计划确定何种风险可能对项目产生影响，并文档记录这些风险的特性风险识别输入风险管理计划项目计划输出风行分类历史信息工具和技术文档评审信息收集手段检查表假设分析图解技术输出风险触发事件对其它过程的输入风险识别l参与风险识别的人员项目团队成员 风险管理团队成员 客户 最终用户 项目干系人 其他项目经理 专家!何时识别风险?l在项目开始时就进行风险识别,并且l在每一个阶段,特
4、别是在每个阶段的开始 进行风险识别l反复执行的（Iterative）编制风险列表l历史信息l类似项目的情况l专家l头脑风暴l关于编制风险列表的会议会见专家l很好的方法l提出恰当的问题l可以是定性或定量的l选择合适的专家提出恰当的问题l问题构思（Framing）民意测验的人懂得这个诀窍 举例 问题1 : 是否应该给律师少付些？ 问题2 : 你是否同意人应该等到的报酬与其专业能力成 正比？ 参看关于framing的讲义“.采取最简单的办法.”l她是一个一日游的旅游者等等l人们依靠 “经验规律”作决策数据可获得性 假设具有 “代表性” 以前 “类似的”经历l沉没成本（Sunk Costs ）l自圆其
5、说承认失败（Self justification admission of failure）l相互支持l集体决策改进组内磋商或是向专家咨询l头脑风暴面对面电子化lDelphi法l有步骤的会谈（Structured Interviews）lNominal GrouplStepladder定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性的过程就风险 / 风险的重要性排定优先次序输入风险管理计划已识别的风险数据精确性概率和影响的衡量尺度假设工具和技术风险概率和影响风险概率/影响定级评定矩阵对项目假设条件进行检验数据精确等级排序输出项目总体风险等级排序主要风险的优先次序需进一步分析和管理控 制的风险的清单定性
6、分析结果中反映的“ 趋势”定性风险分析l按优先级排次序l时间要求的重要程度l可获得信息的质量l评估风险发生的概率和其后果l趋势分析l决不是仅仅分析一次，这是长期的工作 要重复采用概率/影响 矩阵表概率高中低小中大影响概率的评估 l高/中/低l分析类似的项目l必要的准确性对影响的评估l会有什么样的影响时间/成本/质量/客户的验收? l影响 l项目l公司l客户l大/中/小定量风险分析量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果输入风险管理计划已识别的风险风险的优先次序清单需进一步分析和管理控制 的风险的清单历史信息工具和技术访谈敏感度分析决策树分析模拟输出量化的风险优先次序清单项目的概率分析达
7、到成本目标和时间目标的 概率定量风险分析结果所反映的 趋势定量风险分析l这个过程不总是必要的太小的项目 不可能做分析 项目缺乏明确的定义 不可能做分析 项目太不寻常 不可能做分析 项目太紧急l如果可能，我们可以使用 决策分析 模拟风险量化包括:l确定:发生概率影响重要性的级别l可以是定性的 有根据的推测（an educated guess）定量的 根据计算的估算结果蒙特卡罗（ Monte Carlo）仿真法l一种随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项 目，使用网络图和计划评审技术（PERT）对 项目进度进行仿真估算l也可以用于对预算的仿真估算（利用PERT）l可以用于整个项目，也可以针对某个单
8、个任务l注意：网路图中路径交汇处 此处风险会增大计划评审技术 （Program Evaluation and Review Technique）l一种采用概率估算的网络图l一种评估活动或任务很可能的工期（历 时）的方法PERTl 一种很好的风险管理技术，对每一个认为都考 虑它在时间和成本上的数值范围 乐观的,悲观 的 和 最可能的l接下来使用PERT公式 (假设以正态分布，或者 叫Beta分布)计算结果的期望值乐观的 + 4*最可能的 + 悲观的6l在95的情况下不会超出这个期望值。PERT 活动历时发生的概率可能的历时（工期）高低乐观的悲观的最可能的PERT加权平均 =乐观的.+4(最可能的
9、) + 悲观的6Beta 分布期望货币值 （Expected Monetary Values） - 1l常常在 “决策树”的考题中l非常简单 !l发生概率和其影响的乘积l例如 “如果任务A的发生概率是10，它的影 响是，US$20,000那么A的期望货币值是多少？ l答案 US$2000期望货币值 （Expected Monetary Values） - 2 l做一个练习l你的项目估算是RMB100,000l你已经识别出有两个风险，它们是 “彼此统计 独立的”. 如果风险 A发生，将损失RMB10,000.A发生的概率 是35%.如果风险 B 发生 概率是0.25 结果是我们会节省 RMB32
10、,000.l那么我们的项目预算应该是多少?期望货币值（Expected Monetary Values） - 3l从以下选项中选出答案:RMB100,000RMB110,000RMB103,500RMB95,000RMB111,500期望货币值（Expected Monetary Values） - 4l统计独立A 可能发生 B 可能发生 A和B可能同时发生 A和B也可能都不发生lA的EMV = 35% X 10,000RMB3,500lB的EMV = 0.25 X 32000 RMB8,000l因此 如果A发生: 项目成本是RMB103,500 如果B发生: 项目成本是RMB92,000 如
11、果A和B都发生: 项目成本是RMB95,000 如果A和B都不发生: 项目成本是RMB100,000l我们的最差情况是RMB103,500答案也就是RMB110,000项目成本和成本范围（Range ） 项项目成本估算和成本范围围WBS 元素低最有可能高设计设计4610建造162035测试测试111523整个项项目41项目成本和成本范围（Range ）231511测试项目成本估算和成本范围41整个项目352016建造1064设计高最有可能低WBS 元素X概率分布概率成本概率函数l你不能只计算“最可能的”l你必须作些统计分析l 在本例中 项目成本低于$41可能性只有 不到12%.l要达到75%的
12、可能性，我们必须有$50的 预算.预算储备金 - 1l仅仅通过PERT来确定预算只适用于单个 任务l对于整个项目，你需要作些统计分析.l一旦你计算出最可能的成本和悲观成本 ，你可以预留出储备金，以防坏的风险 出现预算储备金- 2lPMI 过去习惯对以下定义进行区分：管理储备金（Management reserves） 由 项目发起人（Project Sponsor）控制应急储备金（Contingency reserves） 由项 目经理控制l在实践中这种区别很少出现，在新版 PMBOK中也不强调之间区别预算储备金- 3l建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成 部分l有人认为应急储备金（Con
13、tingency reserves） 只能用于已识别出的风险l管理储备金（Management Reserves）应该用于 那些没有被识别出的风险 l并且l如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储 备金不是用于项目范围变更的进度储备（Schedule Reserves）lPERT技术也可以用于进度管理l但是l由于单个任务工期的改变，造成关键路 径的变更，这会是情况变得很复杂.l我们将在时间模块课程中介绍决策树l我们在成本模块课程中有所介绍l考试中会有大概3道关于决策树的问题l你或许需要画一个简单的决策树或是根据问题 中提供的决策树回答问题l牢记：一棵决策树 在模拟未来事件 要使用期望货币值（E
14、xpected Monetary Value ）利用互斥事件决策树 参见PMBOK 图11-6决策树，PMBOK 图 11-6l我们有一个工厂l我们可以 改进：成本是50 或者重建：成本是120l如果我们改进 最大产出 = 120 最小产出 = 60l如果我们重建 最大产出 = 200 最小产出 = 90决策树，PMBOK 图 11-6l情况是65% 的可能是市场需求很强(我们可以卖掉 所有的产品)35% 的可能是市场需求不强 (我们职能卖掉 最小产量的产品)l我们采取改进 还是 重建？决策树，PMBOK 图 11-6最佳决策互斥事件（ Mutually Exclusive Events）l如
15、果两个事件不能同时存在，则它们是 互斥事件l例如：正面/背面雄性 / 雌性事件A和事件B不能同时发生风险影响的评估 影响/概率 矩阵 风险值哪些风险需要管理l有很大的影响/发生的概率很高l影响不大/发生的概率很高l有很大的影响/发生的概率很小l那些可以被管理的风险?风险应对计划编制制定方案和决定措施的过程，目的是为了增大达到项目目标的机会、减小对项目的威胁。合适的 有效果的 现实的 同意的 有人负责的: 选出一个最佳应对措施输入风险管理计划；风险优先次序排序项目风险等级；量化风险的优先次序清单项目的概率分析完成项目成本目标和时间目标的概率潜在的应对措施清单；风险承受限度；风险所有者；风险的共同
16、原因；定性和定量风险分析结果所反映的趋势工具和技术规避转移减轻接受输出风险应对计划残余风险二类风险合约规定需要的应急储备量对其他过程的输入对修订的项目计划的输入译者注:老师在英文稿中忘加“时间目标”风险应对计划编制，必须:l适当的（ Appropriate ） 与风险的严重程度( 和项目的复杂度)相配l成本的有效（Cost effective） 用于克服风险l及时的（Timely） 成功的l符合实际的（Realistic） 在项目的环境中l一致同意的（Agreed） 有关各方同意l风险有其所有者（Owned） 风险对应有负责 人l最佳方案（Best Option） 必须被选出来风险监督和控制跟踪已识别的风险,监视残余风险和识别新的风险,保证风险
