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1、北京中新和普咨询 董栗序课程架构变革时期中层的职责定位1中层经理人际领导与执行2中层经理团队领导与执行3中层经理有效管理 4自我管理修炼51. 1. 变革时期中层的职责定位变革时期中层的职责定位是谁决定了企业的成败公司能保持持续发展和改革，达到更高 的业绩，关键的因素不在于高级管理者， 而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、 善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉 洁勤治、求真务实的中层管理者。他们是 企业远景、战略决策、组织方案的有力执行 者和组织实践者。 基层主管中层高层变革时期管理者面临的挑战中层经理必备的 10项技能自我管理员工管理工作管理角色认知时间管理有效沟通目标管理绩效考核有效授
2、权辅导下属领导力团队建设激励下属变革时期管理者角色我是谁？领队教练场上队长 啦啦队长政委经营者的替身管理者、绩效伙伴、教练、领导者、变革者互为内部客户上司同事下属中层经理扮演的角色中层经理的角色错位 民意代表 向上错位 “自由人” 业务员、技术专才 事必躬亲、亲力亲为 和事佬、“老好人” 官僚主义创造团队感、明确利益点相互了解、推动关怀文化释放话语权、增强责任感变革时期中层的对策 提升管理水平自我修炼 学会带兵打仗团队管理 分身有术效能管理 延长手臂授权 通过别人完成任务激励 发挥影响力领导什么是管理？决策制定资源分配行为指导过程控制目标管理的三重境界铺路搭桥看人下菜无为而治不同的槌敲不同的鼓
3、丁汝昌忠厚老实型方伯谦胸无大志型黄瑞兰有恃无恐型刘步蟾恃才傲物型邓世昌严于律己型忠厚老实 性格温和 英勇善战 知恩图报学问高 有才干 眼高手低 傲气抱怨爱岗敬业 严于律己 率先垂范 尽职尽责没事业心 做事马虎 偷懒 耍小聪明14岁从军 亲信嫡系 滥用权力 贪污军饷案例启示 威严，威信，树威，“恶人”，“狠心”； “慈不掌兵，义不掌财”，果敢果断，不做“老 好人”，婆婆妈妈； 原则性强，坚持管理底线； 下级犯错，管理者责任； 恩威并重，软硬兼施，鞭策激励，相辅相成； 身作表率，号令森严，视船如家，“有国无家”； 理性对待权力，德行操守；2.2.中层经理人际领导与执行中层经理人际领导与执行2.2.
4、中层经理人际领导与执行中层经理人际领导与执行为什么要培育下属？ 有利于提高绩效主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要 教员工成为钓鱼的高手（育） 有利于留住人才找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把“材才财”转换 有利于提升整个团队的能力 引导人们做什么建议职能 辅导人们愿意做辅导职能 指导人们如何做训练职能 刺激人们敢于做挑战职能教练就是透过教练改变行为KnowledgeAttitudeSkillHabitsBehavior是什么阻碍了教练的旅程？ 教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门
5、的事 缺乏信心 没有时间绩效方程式=F（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？水落石出?水涨船高？ 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发 人才 成功团队的意义是：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功 或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长训练方法传统领导与教练式领导的区别传统领导 教练式领导 指示多 “一人救火” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事 指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人确立培训需求目前已具备的能力水准目前应具备的能力水准未来应具备的能力水准应考虑的 培训需求有效辅导六步骤
6、鹰的飞行训练教练应具备的特征和技能 充满爱心 自信和信任下属 高标准 耐心 积极 公平 双赢心态 热情沟通能力、洞察力、示范能力训练四步激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。什么是激励马斯洛需求理论自我实现威胁激励奖励激励个人发展激励三种类型的激励方式 激励因素：一些因素能够带来满意.满意没有满意 维持因素：一些因素能消除不满意，却不能真正地激 励.没有不满意不满意满意不满意赫兹堡的双因素理论保健因素激励因素n 防止职工产生不满情绪n 激励职工的工作热情工 资 监 督 地 位 安 全
7、工作环境 政策与管理制度 人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论激励的策略 不断变化 有些愿望永远得不到满足 及时 抗药性 对不同的人用不同的激励方法 不同的发展阶段也要用不同的方法激励方法竞赛加薪福利奖金旅游增强责任和地位结论：给付精神薪水结论：给付精神薪水为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的 过程。组织沟通沟通的三个行为听说问 对事不对人 针对事件，分析原因，找出解决办法，不评价事 情执行者个人怎么样。 在与人打交道，勿随便评价某某人及在一个人面 前评价另一个人的为人等。 提工作建议时，不要因为上司的决定不符合你的 价值观，就去评价上司的为
8、人 主题明确（最好 是一个）。 主题的内容、资 料齐全、有说明 力。 思路与条理清晰 ：提出问题分 析问题解决问 题。与 领 导 打 交 道 中 的 运 用选择恰当的时机提议资料、讯息和数据极具 说明力质疑要有答案简明扼要、重点突出微笑、自信、不伤领导 自尊。小贴士听而不闻假装聆听选择性聆听专注聆听设身处地聆听聆 听 的 层 次聆听的类型1. 听而不闻: 根本没有真正在听.2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听.3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分.聆听的类型4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话上 5. 带着理解去聆听: 用耳,眼睛和心灵去听,听取话中 的感受,含义和行为沟通的漏斗你心里
9、想的100%你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20% 怎样与上司沟通与平级人员沟通平级沟通的五大障碍跨部门沟通的障碍跨部门沟通策略面对部属怎样与下属沟通批评的七大原则3.3.中层经理团队领导与执行中层经理团队领导与执行判断以下形式是群体还是团队？龙舟队旅行团候机旅客足球队什么是团队TeamTeamTogether Together EveryoneEveryone Achieves MoreAchieves More众志成城团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、 业绩目标和
10、方法而相互承担责任的人们所组成的群体 。高效团队的7个特征o 特征之一：明确的团队目标 o 特征之二：共享 o 特征之三：不同的团队角色 o 特征之四：良好沟通 o 特征之五：共同的价值观和行为准则 o 特征之六：归属感 o 特征之七：有效授权为什么会有坏团队从“我”分析起o 表现之一：物以类聚，人以群分 o 表现之二：他有什么了不起 o 表现之三：谁的人 o 表现之四：总是看别人身上的缺点 o 表现之五：各人顾各人 o 表现之六：严于律人，宽于待己团队个体配合对团队的影响发挥优势，取长补短；112 相安无事，彬彬有礼；112 貌和神离，问题成堆；0112 双方斗气，躺倒不干；110 矛盾激化
11、，互相拆台；110团队发展的四个阶段成立期第一阶段动荡期第二阶段稳定期第三阶段高产期第四阶段1234第一阶段 成立期依赖职权/高期望/被选入团队的人既兴奋又紧张/自我定位，试探环境 和核心人物/有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑卡特教练在美国首映的时间是2005年1月 14日，前四天获得的票房收入为2600万。这是根据美国一个真实的故事改变的，现实生 活中，卡特教练在1997年开始执教里士满高中 篮球队，到1999年就将这个默默无闻的高中球 队带进了全国高中联赛，五年期间他将中学 球场临时关闭的举动成为全国新闻，他对球 员学习成绩的要求，成为全国体育运动史无 前例的严格要求，他获得社区支持的同事
12、得 到另外一部分人的强烈反对。介绍卡特如何帮助度过第一阶段 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心 ） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识签订合同签订合同卡特教练第一次面对篮球队员的对话：卡特教练：上一个赛季你们赢了多少比赛？ 莱尔（队员）：赢了4场，输了22场。卡特教练：我们给你们准备了一个合同，如果你们都签 了，并为这个合同感到自豪，我们就会成功。蠕虫：签了这个合同有什么好处吗？（质疑的口吻） 卡特教练：当然了，你会成为一个胜利者，我惟一知道 的就是这个事情，从现在开始输球的事情不会再次发 生了，从今天起，你们要像胜利者一样打球，像胜利 者一样行
13、动，最重要的是，你们由此会真正成为胜利 者，我们在球场上赢得比赛的同时，就是在社会上获 得职业发展的成功。第二阶段 动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露/有挫折和焦虑感，目标能 完成吗？/人际关系紧张（冲突加剧）/对领导权不满（尤其是出问 题时）/生产力遭受持续打击开除克鲁斯开除克鲁斯团队会有哪些动荡？百特迟到的惩罚制定规则如何帮助团队度过动荡期 最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献帮助团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策第三阶段 稳定期人际关系由敌对走向合作（憎恶开始解除；沟通之门打开，
14、相互信任加 强；团队发展了一些合作方式的规则；注意力转移）/工作技能提升/ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成黛安如何帮助团队度过第三阶段最最 重重 要要最最 危危 险险形成团队文化怕冲突 ke不敢提建议克鲁斯想归队第四阶段 高产期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题/用标准流程和方 式进行沟通、化解冲突、分配资源/团队成员自由而建设性地分享观 点和信息/团队成员分享领导权/巅峰的表现：有一种完成任务的使命 感和荣誉感队员帮助克鲁斯如何带领高产期的团队 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳效果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承
15、认个人的成就，庆祝 成就最深的恐惧莱尔：他们可以砸断铁链，但不可以强迫我们打球。 肯尼恩：我们已经决定完成你已经布置给我们启动了事情 。 蠕虫：教练，我们都明白，我们决定听你的，先做好这个 事情。 克鲁兹： 我们最深的恐惧是不可限量的能力，让我们害怕的不是我们 的黑暗，而是我们的光亮，一个小小的角色并不能为世界 服务，发光的东西是永远不会失去光泽的，所以，在你身 边的人不会有不安全的感觉，我们都要发光，像小孩子想 的那样，不只是我们中间的一部分人这样想，我们所有人 都这样想，我们让我们自己发光的时候，就会无意中影响 到别人也这样做。因此，我们会摆脱自己的恐惧，我们的 表现会自动影响别人。（成为本片灵魂的对白），先生， 我只想谢谢你，你拯救了我的生命，（影片中卡特教练对 此对球员提问，你最深的恐惧是什么，所以才有了关键时 刻球员的回答）。归宿完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者和事佬监理监工智多星联络官分析师管理工程 师领袖团队角色管理理论的启示启示五合作能弥补能力不足启示四尊重团队角色差异启示三每个角色优缺点相伴相生，善用人之长容人之短启示二一个人不可能完美，但团队可以启示一每一种角色都很重要80后工作个性分析 自我意识强，喜欢张扬个性 知识面广，信息搜集迅速 创造性高，解决问题能够常有新思路 心地单纯不功于心计 能够同时胜任多种事项，一心多用：上
