第十讲__客户关系管理绩效的测评

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1、第十讲 客户关系管理绩效的测评10.1 绩效管理的内容及其评价方法 10.2 CRM投资回报分析 10.3 关系质量测评 10.4 基于BSC的CRM绩效10.1 绩效管理的内容及其评价方法10.1.1 客户关系管理与绩效测评根据数据仓库研究院（Data Warehousing Institute）对 1200家企业的调查结果显示，只有16%的客户关系管理 实践超出了预期目标，大约有41%达到了预期目标，而 其余43%左右的客户关系管理实践则最终失败。 期望与现实的巨大反差必须找到一种对 CRM实施过程与结果进行有效测评的方法。10.1.2 绩效管理系统的演变1.绩效和绩效管理的含义 （1）绩

2、效 在管理学中，绩效可分为员工绩效和组织绩效。 员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为 和工作态度的总和。 组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量 、 质量、效率及盈利状况。 （2）绩效管理 可以把绩效管理看作是管理组织绩效的一种体系，该体 系由3个过程组成：计划、改善和考察。通过这3个过 程，企业可以对包括组织范围、经营单位、部门、团队 及个人等在内的任何层次进行绩效管理分析。2.绩效管理系统的演变绩效管理系统，又称为管理控制和信息系统。它能够确 保在实施组织的使命和战略的同时，有效地利用资源， 进而帮助管理者影响组织内部的其他成员。 现代化的绩效管理系统包括两部分：管理

3、控制结构和管 理控制流程。 管理控制结构是指由组织行为、组织结构、绩效衡量与 评估标准、计划和控制周期的基本结构及管理信息的基 本结构组成的联合体。 管理控制流程是指在设定目标、分配资源、评价绩效、 执行纠偏措施和实现目标时采取的步骤和决策。发发展阶阶段相关背景主要评评价方法绩绩效衡量内容 19世纪 系统较为 简单企业关注与单一产品线生 产流程密切相关的劳动密 集型任务，控制组织绩 效 相关信息，防止外泄一般财务评 价方法收集与输入和输出转 化活动效率相关的财 务和非财务信息19世纪末 20世纪初 系统较为 复杂大规模生产与销售相结合引进泰勒的科学管 理；引进杜邦图和 投资回报（ROI） 概念

4、除需要衡量销售额和 销售利润之外，还要 做出预算的投资回报 分析 20世纪20- 80年代 系统复杂 程度高大型组织的规模日益巨大 ，组织结 构也更为复杂企业引进资本投 资评估、预算编 制、绩效衡量 、 偏差计算和ROI原 理更加倾向于利用会计 目标来控制操作流程20世纪80 年代以后 引入非财 务绩效衡 量标准与方 法新技术和外国生产商的出 现，致使市场竞争日趋激 烈，产品导向转变为 客 户导向，信息充斥，管理 成本上升出现了多种对于财 务和非财务指标 的综合评价方法， 模型与软件的应用对包含组织与员工个 人、财务与非财务、 企业与客户在内的全 面的均衡的分析与评 价表10-1 绩效管理系统

5、的发展阶段3.传统绩效管理系统存在的问题1）管理信息方面存在的问题 （1）超负荷的信息量 （2）信息质量较低 （3）信息的片面性 （4）信息陈旧 2）其他问题 （1）源于制造业的管理控制与信息系统无法全面适应服 务企业的具体情况 （2）财务分析方法并未对无形投入给予足够的重视 （3）有关衡量结果的及时有效运用存在问题4.新绩效管理系统的兴起为了解决绩效管理过程中出现的种种问题与不足，基于 关键成功因素（CSF）、关键绩效指标（KPI）和战略平 衡计分卡（BSC）的绩效管理系统逐渐兴起。原因： （1）信息技术取得了长足的发展 （2）全面质量管理（TQM）得到了前所未有的重视 （3）无形资产价值的

6、提升 传统经济有形资产财务衡量标准 新兴经济无形资产非财务衡量标准11.1.3 绩效管理的评价模式1.基于MBO的绩效管理模式基于MBO的绩效管理通常包括4个主要阶段，分别是计划、指导、测评和激励。（1）计划进行目标分解目标的设定要遵循“SMART”原则，即：行动明确（specific action）、可衡量的（measurable）、可实现的（attainable）、相关性的（relevant to KFA）、有时限要求的（time-bound）（2）指导目标任务分解后的支持（3）测评计划执行结果的评价（4）激励员工行为结果的奖惩2.关键绩效指标评价模式（1）关键绩效指标的含义与相关原理 关

7、键绩效指标（Key Performance Indication,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算和分析，并以此来衡量绩效的一种目标式 量化管理方法。 它对绩效管理的最大贡献是：把企业的绩效指标设置与企 业的战略结合在一起，所关注的是在某一特定发展阶段中 企业需要解决的战略性问题。KPI符合“20/80原理”，即在 企业的价值创造过程中，20%的员工创造了80%的价值。 在每一个员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。（2）KPI的特征 把员工的个人行为与企业的远景、战略和部门结合在一 起，使个人绩效、部门绩效同企业整体效益联系在一

8、起； 使员工的个人绩效和客户价值联系在一起； 依据的是企业的发展战略和流程来设计员工绩效考核指 标，而不是岗位和功能。 （3）KPI的优点与缺点 优点：KPI给企业各层管理人员提供了客观联系的标准和角 度，辅助制定基于战略、基于支持战略的各级目标；可以使 企业各层管理人员意识到自身和本部门在组织战略实现中的 位置与职责。同时，KPI体系也具有系统性特征，不同部门 所承担的KPI代表着不同部门对企业整体的价值，从而促使 管理人员从整个企业的角度去思考问题和制定策略，有利于 打破部门本位主义。 不足：未能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理人员和 操作人员那里。同时未能提供一套具有实践意义的、完整

9、的 指标框架体系。10.2 CRM投资回报分析10.2.1 基于财务指标评价的CRM投资回报分析可能存在的几个问题问题可能取得的几种收 益 项目经理人员对问题实 施过程中的技术因 素过于关注，而忽略了人员和流程问题 。因 而有70%的CRM创新不得不重新评估 只有25%的企业定义并评估CRM重新的收 益 只有35%的企业定义CRM创新的总成本 45%的企业只希望通过技术来进行CRM创 新，但并未获得测量的投资回报满足既定的需求 收入增长 成本降低 风险 管理 “先入为主”的优势表10-2 Gartner对CRM投资回报的定性描述1.CRM的投资 CRM的实施，往往要求进行两个方面的投入。 一是

10、无形的CRM理念；二是有形的CRM系统。 2.CRM的成本 CRM项目实施的成本包括显性成本和隐性成本两个方面 。IT成本人员员培训训成 本过过程管理成本硬件配置成 本、安装调 试成本、定 期维护 成本 、更新升级 成本软件购置安 装成本、 CRM软件 与企业资 源 计划系统 综合的成本培训员 工如何操 作CRM软件，培 训员 工如何利用 这种新型工具营 造优势对企业内 部管理、 销售、竞 争流程实 施再造； 实施工程 管理收集、维护 客户信息； 对大量数据 进行分析和 识别 ；保 证数据更新 和数据质量表10-3 CRM实施成本的关键领域3.CRM的收益 CRM的收益主要包括业务收益和客户服

11、务的成本节约收 益这两个主要部分。 4.CRM的利润增长点和相应的投资回报指标与投资资相关的指标标与回报报相关的指标标与利润润相关的指 标标 显性成本指标 软件许可证费 用 、咨询费 用、工程 计划、测试 、归 档费用 隐性成本指标 培训、数据维护 、 软件综合、工程管 理等费用降低成本的因素指标 市场营销 成本、客户服务中节约 的成本收益、赢得新客户的成本 、客户流失率、渠道成本、渠道效 率、与客户沟通的费用成本 增加收入的因素指标 一定数量的客户、客户收益率、 潜在客户源、客户忠诚度、客户 团结 程度、客户生命周期、客户 购买频 率、现有客户的回报率、 专家价值链 的收益率、股东价值 、业

12、务 收益提高客户满 意度 缩短产品销售周 期 最小化库存 节省开支 增加交叉销售的 机会 增加升级销 售机 会 表10-4 CRM投资回报的相关指标10.2.2 基于营销生产率的投入产出分析模型营销生产率（Marketing Productivity）是评价企业在市场营销活动中的营销投入与产出之间相互关系的工具。 目前，在营销生产率的评价方面，主要存在以下3个问题 ： 对营销活动所能带来的长期利益进行评价； 个体所从事的营销活动之间存在着什么样的关系； 仅仅使用财务方法来测评营销投入是不够的，还必须充分运用必要的非财务评价方法。1.营销生产率分析模型的主要指标（1）战略与策略 （2）客户影响

13、几个关键维度： 客户意识，包括客户对企业的印象和识别问题，客户 对企业所提供的产或服务的内涵及其评价等； 客户感知的度量，即企业和品牌在客户心目中的影响 力、有利性、独一无二的程度和客户对产品（服务）质 量的满意程度，以及客户对企业和产品的整体评价； 客户接触，即如何使客户对企业和产品产生忠诚； 客户体验，即客户对品牌的使用情况、向他人推荐的 情况，以及对品牌相关信息和事件的关注程度等。（3）营销资产品牌资产客户资产 （4）市场影响客户影响极其对营销资产的相应改进会影响到企业的市 场份额、顾客份额和销售，从而影响到企业的市场竞争 地位。 （5）财务影响投资回报分析法、关系回报率、净现值、经济增

14、加值等 。 （6）对企业价值的影响通常意义上的企业价值是资产负债表中资产项与负债项 之间的差额，而企业价值的资本化则包括了企业所有股 东市场价值的总和。2.营销生产率分析过程的其他影响因素（1）环境 （2）竞争10.2.3 基于服务生产力的投入产出分析模型1.服务生产力与制造生产力的区别 （1）制造生产力 星克（Sink）曾把制造业的生产力归纳为：（2）服务生产力服务生产力与制造生产力的差异来自： 服务特性无形性、易逝性、生产与消费的同时性和异质性；服务生产过程往往要求客户的广泛参与。 服务生产力与服务效率并不存在必然的正相关关系。恒定的产出质量力|投入产出生产=2.服务生产力与客户参与根据爱

15、斯默沃里纳等人在1998年给服务生产力所做的界定，服务生产力是服务组织所具有的、利用其投入 而向客户提供与其期望相匹配的服务质量的一种能 力，可以表示为：投入数量与投入质量产出数量与产出质量 服务生产力 =1）客户参与及其影响 （1）客户参与的独特性客户的投入包括时间、努力、精力、信息和货币与情感 资源等有形或无形的生产与社会要素，还包括对有关期 望结果的描述。 客户的投入程度会因服务的不同而存在差异。 客户实际存在，由企业员工完成所有服务生产工作。 客户信息、客户努力和客户所拥有的某些资源等这些客户投入时服务生产所必需的。这些客户投入的质量会 对产出的质量和企业的生产力产生重要影响。 客户扮

16、演不可或缺的生产角色，客户投入构成生产转化过程所必需的原材料。 客户的积极参与程度可能超出员工的参与程度。（2）客户参与的选择 服务提供者与客户之间的关系可划分成4种基本类型：提供者的生产过程与客户相分离； 客户自助服务； 提供者与客户在彼此互动中生产服务； 客户在彼此互动中生产服务。 2）其他客户的影响其他客户会对特定客户所接受的服务产生影响。 首先，其他客户可能会影响服务的可获性； 其次，其他客户的行为可能会对服务氛围产生不利影 响，并进而影响产出质量； 其三，在服务生产过程中的客户互动也会影响产出质 量，并进而对生产力产生积极或消极的影响。3.服务生产力的综合模型（芬兰学者格罗鲁斯）客户的投入 （亲自参与、 追随参与、时 间、努力、情 感和精力等投 入）服务提供者 的投入（人力、 技术、系统、 设备、信息、 情感与时间等）互动 与耦合服务生产力（内部效率 、外部效率、产能效率）投入内部效率（成本效率）产能效率（产能利用）客户动态需求和价值偏好服务提供者独自 提供的服