PCEG事業處TQM培訓教材

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1、12001年PCEG事業處TQM培訓教材全面品質管理TOTAL QUALITY CONTROL22001年PCEG事業處TQM培訓教材品質就是訂單品質 客戶收到及使用產品時對產品好壞的認定可靠度 客戶使用產品 一段時間后對產品好壞的認定3定 義全面品管(TQC)是所有階層的全體員工,為達成顧 客 滿 意所做的一種承諾,亦即對所有產品和服務品質作持續不斷的改進.2001年PCEG事業處TQM培訓教材全面品管 (TQC)42001年PCEG事業處TQM培訓教材全面品管 (TQC) 的基本要求顧客為先 顧客永遠第一顧客包含公司內部以及外部的顧客持續不斷的改進 無論工作做的多好永遠能做的更好全面參與

2、唯有全員參與來推動改變和行動,才能達成持續不斷的改進52001年PCEG事業處TQM培訓教材方針展開設定目標的過程組織目標的設定是藉由自上而下及由下而上的溝通磋商與調整的循環過程.並要求各階層以秉持顧客第一為宗旨,以達成決策者的經營目標為目的62001年PCEG事業處TQM培訓教材事業部整體目標與工作重點分公司的目標部門的目標單位的目標主管的目標溝 通磋商與調整7供應商全面品管提升方案 目的:透過使用者及供應商的溝通,以建立雙方共同的目標與需求2001年PCEG事業處TQM培訓教材品質推動的螺線圖市場調查回饋占有市場 銷售研究設計計劃生產協力廠商原料採購產品開發制程管制檢驗測試市場調查8供應商

3、全面品管提升方案 目的:透過使用者及供應商的溝通,以建立雙方共同的目標與需求2001年PCEG事業處TQM培訓教材實際演練步驟: 列出對方需求討論 / 推敲需求分析建立相互需求矩陣表使用者供應商分組建立需求的散布圖分析並選定需求優先次序提出問題擬定行動計劃92001年PCEG事業處TQM培訓教材TOTAL QUALITY CONTROL INTRODUCTION TI QUALITY THRUSTEXTEND QUALITY CONCEPTS TO INDIRECT AREAS 擴展品質觀念到支援單位成品直寄顧客倉庫統計品管 / 統計制程管制品質改善小組供應商品質改善持續的品質訓練裘蘭品質觀念

4、訓練 克勞斯比 品質學院衡量: 品質藍皮書有效之人力以資產評核SHIP-TO-STOCKSTATISTICAL QUALITY / PROCESS CONTROLQUALITY IMPROVEMENT TEAMSSUPPLIER QUALITY IMPROVEMENTON-GOING QUALITY TRAINING ( all )PEOPLE AND ASSET EFFECTIVENESS RENIEWSRURAN TRAINEIGMEASUREMENT: QUALITY BLUE BOOKQUALITY COLLEGECROSBY198119821983198419851990S1986/

5、87102001年PCEG事業處TQM培訓教材TEAMWORK CONTINUORS IMPROVEMENT 不斷的改進QUALITYGoodBadCOMPANY A. 公司COMPANY B. 公司PROJECT BY PROJECT 一個計劃一個計劃TIME 時間1975在品質領導者之兗賽最具決定因素者 品質改進比率 THE MOST DECISIVE FACTOR IN THE RACE FOR QUALITY LEADERSHIP IS THE RATE OF QUALITY IMPROVEMENT *112001年PCEG事業處TQM培訓教材品質政策全面品管,貫徹制度提供客戶需求的品

6、質全員參與,及時處理以達成零缺點的目標122001年PCEG事業處TQM培訓教材PCEG產品事業處 全 面 品 管 哲 學顧 客 滿 意務實理念 的貫撤追求卓越 的精神求新求實 的推行全員參與 的團隊制定目標 衡量成果 方針展開 檢討品質計劃 訓練教育 計劃 P 推行 D 檢討 C 行動 A解決問題步驟 品管七大手法 統計分析手法 標準化同仁參與 品質小組 QST QIT QCC132001年PCEG事業處TQM培訓教材裘蘭三部曲 ( Juran Trilogy )( 一 ) 品質規劃 :開發產品與流程以符合顧客的需求,基本步驟如下: 1. 決定誰是顧客2. 決定顧客的需求3. 開發產品特性以

7、符合顧客需求4. 研擬一套制程,能製造所需的產品特性5. 將規劃成果交會作業人員142001年PCEG事業處TQM培訓教材裘蘭三部曲 ( Juran Trilogy )( 二 ) 品質控制,包括下列步驟 :1. 評估實際上的質績效表現2. 比較實際表現與品質目標3. 若有差異則採取行動彌補152001年PCEG事業處TQM培訓教材裘蘭三部曲 ( Juran Trilogy )( 三 ) 品質改善,提升品質表現,超越以前的水准,步驟如下 :1. 建立一套標準,使每年都能有改善2. 找出需要改善的地方,提出改善專案3. 每一改善專案成立一專案不組,負責此專案的成敗4. 提供資源,誘因與訓練給專案小

8、組,要求他們找出原因,提出解決辦法,擬出控制方法以保持成果162001年PCEG事業處TQM培訓教材將規劃成果交付作業人員L品質規劃品質控制 (作業進行中)4020品質不良的成本開始作業經驗教訓突發狀況原先的品質控制範圍新的品質控制範圍品質改善長期浪費 (可改善的空間 )時間裘蘭三部曲172001年PCEG事業處TQM培訓教材品質改善高陛經理經理主管員工控制 維護改善發展艾特模式182001年PCEG事業處TQM培訓教材品管圈 (QCC) 品質改進小組 (QIT)主要任務次要任務範圍規模成員參與性質成員陛層持續性改善人際關係改善品質在一單門小而多來自同一部門志願性大多是勞工不斷執行新計劃改善品

9、質增進參與感跨部門大而少來自各部門強制性大多是經理或專案人員一個專案接一個專案地進行改善品管圈與品質改進小組的比較192001年PCEG事業處TQM培訓教材管制項目品質目標的主管制項目有下列五項 :一. 產品績效二. 競爭性績效三. 品質改善四. 品質不良成本五. 總體程序績效202001年PCEG事業處TQM培訓教材障 礙 品質推動要排除的障礙有:一. 無知(Unawareness),人們不知道自己正在製造品質問題二. 優先的競爭,人們無法達成品質要求時因為有其它目標 比品質更為優先三. 局部最適化,只顧局部的品質目標,卻忽略整體的品質目標四. 文化神話,(Cultural myths)人們

10、對品質的某些看法缺乏事實根據,這此可能是品質領導的一大障礙這些障礙多半是以前管理行為造成的後果,因此避免責難的氣份是很重要的前提,應該強調的重點是哪些事情需要改變,以及改變的方法.212001年PCEG事業處TQM培訓教材管理迷思認識錯誤的範圍廣泛,為理清這些誤解,特舉一些主管認知錯誤的情況為例一. 公司品質問題的主要責任在於作業人員,高陛主管的這項認知通常是弊因於資訊的偏見,長期品質不良不易引起高階主管的注意,其影響會隱蔽在管銷費用之后,管理階層零星的錯誤報告,比作業人員錯誤的報告難被發現,客觀的研究報告顯示,有8090%的品質不良問題是管理行造成的222001年PCEG事業處TQM培訓教材

11、管理迷思認識錯誤的範圍廣泛,為理清這些誤解,特舉一些主管認知錯誤的情況為例二. 作業人員可以做好品質工作,但是缺乏適當的推動,實際的情況是許多作業人員並未處於自我管制的狀態,能避免品質出問題就不錯了,更談不上做好品質工作,有些作業基層主管的管理目標甚至不是品質,而是其它經營目標.232001年PCEG事業處TQM培訓教材管理迷思認識錯誤的範圍廣泛,為理清這些誤解,特舉一些主管認知錯誤的情況為例三. 只要公司發佈命令,品質即可成為公司的優先目標,事實上除非高階主管採取一些基本上的改變,諸如目標設定規劃供給資源測量品質審查進度和修改報酬制度等,否則品質水准地難以改變的四. 要改變人們的行為,必須先

12、改變他們的態度,這種說法雖然有幾分道理,但是不是沒有商量的余地,未嘗不可先改變行為,進而扭轉態度,例如:被要求參加品質改善小組的主管(強迫改變行為),對參與品質改善的接受程度顯然比只被要求改變的主管來得高242001年PCEG事業處TQM培訓教材PHILIP CROSBY 品質改善14步驟步驟一. 管理階層的決心做法: 跟管理階層的人討論品質改進的需要,並強調缺點預防的必要.成就: 幫助管理階層體認此一事實,那就是他們必須決定親自參與活動的 方案,以便提高品質的透明度,確保每一個人的充分合作252001年PCEG事業處TQM培訓教材PHILIP CROSBY 品質改善14步驟步驟二.品質改進小

13、組做法: 把每一個部門的代表集合起來,組成一支品管改進小組,這些人應該能代表他們部門發言,以便使該部門的人答應採取行動成就: 把完成這項工作所需要的一切工具聚集在這個小組里面,並指派小組成員之一為這一階段的小組主席會使效果很好262001年PCEG事業處TQM培訓教材PHILIP CROSBY 品質改善14步驟步驟三. 品質的衡量做法: 必須了解公司內各部門目前所處的品質狀態,把公司的每一個活動區域的品質都給予徇建立並加以檢討.記錄品質狀態的原因是要找出甚麼地方可以改進,甚麼地方必須採取改正行動,然後就是記載下改進后的實際情形行銷 : 契約錯誤 訂單記載的錯誤工程: 因為錯誤而做的修改通知單

14、由核對人員所發現的制圖錯誤 延遲發圖製造工程: 製造改變通知單 由於更改設計而必須修改模具 方法改進成就: 把公司的衡量系統制度化,可以加強檢驗及測試的功能,並且可以確保衡量的正確性,讓文書處理和服務作業部門都參與品質方案,可以使他們在主管的事務上幫助防止缺失發生,把徇的結果公布在大家都看得見的圖表上,可為整個品質改進方案建立基礎272001年PCEG事業處TQM培訓教材PHILIP CROSBY 品質改善14步驟步驟四. 品質成本的評估做法: 最初估計的品質成本可能並不扎實(雖然很低),所以我們需要獲得更精確的數字.品質成本愈高,你所採取的改正行動就愈多.成就: 讓財務長建立品質成本,可以消

15、除計算過程中的偏差,更重要的是,公司的系統因而也建立了一項品質管理的徇標準282001年PCEG事業處TQM培訓教材PHILIP CROSBY 品質改善14步驟步驟五. 品質意識做法: 現在是你讓員工了解衡量非品質成本的時候,方法是由你來訓練現場主管,再由現場主管來引導員工支認識它成就: 溝通的真正好處,是使現場主管和員工養成積極對等品質的習慣,有助於改變或者澄清員工目前對品質所持的態度,為未來的改正行動以及消除錯誤的步驟打下基礎292001年PCEG事業處TQM培訓教材PHILIP CROSBY 品質改善14步驟步驟六. 改正行動做法: 由於員工被鼓勵討論他們的問題,於是可以採取改正行動的機

16、會便紛紛出現,不只包括由檢驗稽核或者自我評估所發現的缺點,也包括那些比較不明顯的問題 - 由工人自己發現的問題成就: 很快的大家會發現,光的問題都得坦然面對,並在經常性的基礎上予以解決,發現問題並予改正的習慣正在形成之中302001年PCEG事業處TQM培訓教材PHILIP CROSBY 品質改善14步驟步驟七. 為零缺點方案建立一個臨時委會做法: 從小組中挑選出三到四位成員,來研究零缺點的觀念和實施此一方案的方法,品質經理必須從一開始就很清楚的聲明,零缺點不是一項激勵方案,其目的仍是把零缺點這一觀念傳達給每一個員工,並且告訴員工打一開始就把事情做對臨時委員會也應該勂找出方法,使此一方案符合公司人員的個性成就: 整個方案的每一個步驟都會帶來改進,要達到