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1、 “你可以买到一个人的时间，你可以雇 一个人到固定的工作岗位，你可以买到 按时或按日计算的技术操作，但你买不 到热情，你买不到创造性，你买不到 全身心的投入，你不得不设法争取这 些。” 员工激励归纳起来不外乎两种方法： 合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。 但人的需求是多层次的，物质需求只是最低 层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而 管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去 管活的人不一定有效。 我们必须从人性出发，去探索人 们行动背后真正的动力源泉。我们 发现，危机、荣誉、使命、竞争、 沟通、生存、兴趣和空间能带给人 们最强大的行动力。基于这八种动 力源泉，开发出激发员工工作热情 的非经济
2、手段和保证激励效果必须 坚持的两个基本原则。 激励基本原则之一：激励基本原则之一： 公平性是员工管理中一个很重要的原 则，任何不公的待遇都会影响员工的 工作效率和工作情绪，影响激励效果 激励基本原则之二：激励基本原则之二： 按能力和心态划分 目目 录录一、使命法一、使命法二、生存法二、生存法三、分组竞争机制三、分组竞争机制四、给与员工发展渠道四、给与员工发展渠道六、危机教育六、危机教育七、亲情关怀七、亲情关怀五、荣誉法五、荣誉法1.自我激励激励斗志的方法可以多种多样。如：由事业有成 的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功 的可能行和艰难性；开晨会时分享成功学方面的书刊 给员工；让员工讲
3、出自己心中的理想以及实现理想的 打算等。 一、使命法一、使命法2.个人销售承诺计划 让每名员工月初（年初）制定本人销售计划， 向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩 完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指 导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标， 而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。 3.生存竞争 对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所 处的位置。 二、生存法二、生存法美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类 是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%； 第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性 最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的 第四类，需要对
4、他们敲响警钟，督促他们上进；第五 类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这 种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们 充足的动力。 将公司业务部门划分为若干小组，每天（周） 公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进 。 三、分组竞争机制三、分组竞争机制在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从 以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并 重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马” 为“在赛马中选马”。 四、给与员工发展渠道四、给与员工发展渠道对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为 公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换 来员工的认同感，从而激励员工的干劲。
5、 五、荣誉法五、荣誉法IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司 员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐 部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会 。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部 ”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存 环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的 不利影响。 六、危机教育六、危机教育专卖店店长应该是一个细心的人。对员工的工作成 绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条， 一个电话留言，一封e-mail，一个两张电影票的红包， 都能让员工感到自己受上级关注、工作被认可，并为此 而兴奋不已。 此外还有建立员工生日情况表，签发员工生日贺卡 、关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归 属感。 七、亲情关怀七、亲情关怀
