企业培训体系规划讲义

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1、基于绩效的培训规划与管理你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会张晓彤 07年8月公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？关于培训，我被频繁问到的问题技术工人一培训完， 旁边工厂就出两倍工 资挖走了怎么办？ 请先确认以下两点内 容 介 绍 引子：绩效考核分数低扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立u培训需求调查体系（重点）u培训预算控制体系u内训师队伍建设体系u培训课程设计、开发与管理体系u培训资格审查与报名体系（略）u培训行政支持体系（略）u培训效果评估与效果跟踪

2、体系（重点 ）u员工职业生涯规划体系u组织发展体系 新员工培训经验分享 中层管理者如何成为合格的教练绩效考评：德能勤绩？绩效考评：德能勤绩？设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理绩效考核分数低扣钱还是培训 ？培训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl 对新员工的引导 induction and orientation 改善员工绩效 performance improvement 提升员工价值 broadening staff usefulness 开发高层管理者的领导技能 developing top leadingHuman Resources 人力资源Human Re

3、sources Management （HRM） 人力资源管理Human Resources Development（HRD） 人力资源发展培训与发展：重要到什么程度了 HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：Human Resource Management 人力资源管理 （HRM） Staffing 招聘与选材E-HR 人力资源电子化管理C&B 薪酬与福利Employee Relations 员工关系管理Performance Management 绩效管理HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：Hu

4、man Resource Development 人力资源发展 （HRD） Career Development 员工职业发展Training 员工培训Organization Development 组织发展Employee Education 员工教育Employee Development 员工发展这样的场景熟悉吗 CEO 下达命令：请人力资源部门制定一套 完整的培训体系和相关制度，并督促施行 人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她 的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得 CEO赏识 CEO 签字后，人力资源总监向全体员工和经理宣 布了这套措施，并且认真进行了讲解 接下来毫无

5、回应，谁都没兴趣。培训还是要“ 逼着”参加 于是CEO 认为培训体系是错的。他说：你们 人事部是怎么搞的！员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！冤枉啊！冤枉啊！ 整合企业内培训需求，贯 彻培训循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻 求支持，并给与建议 在开发课程，教材和讲师 方面专业化管理 推动正确的培训观念，以 激发参与和提升 培训绩效 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表 现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练人力资源部的工作部门经理的工作经营决策层经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人

6、才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持一个完整的培训体系包含如下 内容u培训需求调查体系u培训预算控制体系u内训师队伍建设体系u培训课程设计、开发与管理体系u培训资格审查与报名体系（略）u培训行政支持体系（略）u培训效果评估与效果跟踪体系u员工职业生涯规划体系u组织发展体系培训需求调查体系培训需求分析体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查p 参加公司会议p 与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯p 问卷调查p 小组访谈p 工作跟踪p 直接面谈p 问卷调查p 绩效考评人员 分析决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关

7、键事件 v进行培训需求调查任务 分析决定培训内 容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务 所需的知识，技术，行为和态度分析组织 分析决定组织中 哪里需要培 训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境具 体 方 法 举 例战略战略未来1-2年企业是否打算- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠“老大”的分 析分析组织 分析决定组织中 哪里需要培 训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境具 体

8、 方 法 举 例战略战略岗位职责 他该干什么所需能力 他该会什么能力排序 最该会什么目前能力评估 现在会什么确定培训需求 现在最该学什么任务 分析决定培训内 容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所 需的知识，技术，行为和态度分析目 的具 体 方 法 举 例培训 专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力 负责培训方案的 设计组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划如何设计企业培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划 负责培训实施及 相关培训行政基 础工作确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责资料、教材管理、 教学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估时间管理 如何进行培训评估 谈判能力

9、负责新员工培训负责教材开发 负责授课如何进行授课 演讲能力 职业生涯发展方 案的设计与实施组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员 工能力和特长有效的员工沟通 如何进行职涯规划管理 会议管理 管理知识岗位职责：他该干什么可能涉及的能力重要性（5分制） 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划5 5 3 时间管理 如何进行培训评估 谈判能力3 5 3 如何进行授课 演讲能力5 5 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划管理 会议管理 管理知识4 4 3 3所需能力：他该会什么可能涉及的能力重要性（5分制） 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查5 5 如何进行培训评估5

10、如何进行授课 演讲能力5 5能力排序 最该会什么可能涉及的能力技能掌握程度 （5分制） 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查1 3 如何进行培训评估2 如何进行授课 演讲能力1 3目前能力评估 现在会什么可能涉及的能力技能掌握程 度 （5分制）可能的培训课程如何设计企业的培 训体系1如何设计企业培 训体系（优先） 如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训 (优先)目前能力评估 现在会什么工作绩效不佳的原 因分析 职业发展分析人员 分析决定谁 应该接 受培训 和他们 需要什 么培训v通过业绩评估，分析造成差 距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查分析目 的具

11、 体 方 法 举 例 小张是某软件公司的研发工程师，2003年进入公司以来，表 现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成 ，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出 建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本 但在最近的几个月里他不再精神饱满地接受任务了，同时几 个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显 下降。 经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化 ，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了 培训需求，希望能尽快安排小张参加相关的业务知识培训， 让张某开阔一下思路。 HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周 的关于编程方

12、面的培训、研讨会。 一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。某公司的实例：培训如同打水漂没有培训是不能的，但培训不是万 能的 缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗 帮助给实践机会/自 学修改招聘，提 升或调动的程序修改工作职责建立技术专家 系统 表现障碍 明确工作标 准 改进行为表 现反馈 提供更适当 的工具及政策 改进表现和 激励之间的链 接绩效管理年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分 析法自我评估法培训预算 控制体系培训预算控制体系： 传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但

13、是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法：零基预算法： 先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970 年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得 了很好的成效，其后广为企业界所应用 定义：定义： 在每个预算年度开始时，将所有还 在进行的管理活动都看作重新开始，即以以 零为基础零为基础，根据组织目标，重新审查每项 活动对实现组织目标的意义和效果，并在 费用-效益分析的基础上，重新排出各项管 理活动的优先次序。资金和其它资源的分 配是以重新排出的优先次序为基础的，而 不是采取过去那种传统的

14、办法。培训成本： 人员成本 薪水，培训者和教师的工 资 管理者/督导消耗在培训 上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折 旧管理成本 后备人员薪水/管理的 工资 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如 邮件-培训调查表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习 工具 在练习中使用的材料 书籍等培训预算的提留培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的 人均天数和费用，增 加或者减少 培训预算的使用培训预算的使用 如果包括企业内部人员的 费用在内： 30

15、%内部有关人员的工 资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员 的费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动 内训师队伍 建设体系内部培训师培养确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证资格证书斯图尔特克雷纳（英）(Stuart Crainer) 张晓彤邮件：2007管理新挑战 如何管理员工博客 海外工会 跨国并购中的弱势文化 员工健康计划 人力资源外包 驻外经理人 80年代后成为公司主力军 如何应对白领罢工 企业停止奔跑之后员工士气的低落 “洋专才”的聘与用内 容 介 绍引子：绩效考核分数低扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立 培训需求调查体系（重点） 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系u培训课程设计、开发与管理体系u培训资格审查与报名体系（略）u培训行政支持体系（略）u培训效果评估与效果跟踪体系（重点 ）u员工职业生涯规划体系u组织发展体系 新员工培训经验分享 中层管理者如何成为合格的教练培训课程 设计、开发 与管理体系培训的“汉堡” 体系核心能力课程新员工入职培训销 售 管 理 系 列市 场 营 销 系 列财 务 管 理 系 列人 力 资 源 系 列客 户 服 务 系 列行 政 管 理 系 列技 术 开 发 系 列生 产 作 业 管 理物 流 管