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1、目标导向的绩效管控模式主讲人:薛宪明薛宪明简历 手机：13801216481 邮箱地址：现任清华大学、中山大学、美国西北理工大学、美国森坦那瑞大 学客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，山东鲁电集团 虚拟总裁。曾任外资公司人力资源总监、 前沿讲座电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、大阪进行学 术论坛与交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、 Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新 加坡国立大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实 战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、 武汉烽火科技集团、美国美华医药上市公司、长
2、沙电广传煤股份 有限公司、中国钢铁工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业 、上海复地集团、中山天朗集团、韩国保宁、香港兴强线路板、 香港莱特光电、香港利均刺绣、香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国 内最具实力的人力资源管理客座教授。第一部分 理论讲授 概念界定 问题分析 工具介绍 沙盘演练问题讨论:以下四种方法那种能管住人? 人能否管住人? 事能否管住人? 制度能否管住人? 目标能否管住人?管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。 管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业 目
3、标，规划、指导与控制被管理者的行为的应 该是绩效目标而不是他的老板。当前中国企业目标管控方面存在的 几大突出问题 （1）多数企业无总经理指挥下的运营， 导致企业无法实现经营目标。 （2）老板思想力制约了企业的进一步 持续发展。 （3）有目标,没结果. （4）目标不科学. （5）给目标,不给实现目标的资源.人力资源的三个基本原则 不懂得不做 不考核不做 不激励不做（一）、目标导向的绩效管控模 式的主要内容 1、组织管控体系：组织机构/职能、职 责明确/定岗定编 2、实现目标的分权管控体系：工作要 项的提案/审核/审批/执行部门及流程 （分权手册） 3、目标的结果控制体系：绩效打分手 册 4、目标
4、的过程控制体系：目标计划书 5、岗位员工目标责任体系：工作目标 协议书（管控手册）1、员工的三大魔鬼问题 如果我努力了,是否有绩效? 如果我有绩效,企业是否会给我奖励? 如果企业给我奖励,是否符合我要求的目标?两个小案例： 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？） 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任
5、经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？2、如何选择指标 绩效管理指标确立的导向 第一 财务导向 第二 目标导向 第三 问题导向 第四 战略导向 员工个人指标的3个层测结果类 行为类 能力类销售目标分解具体破解（举例）销售净利润增长率销售净收入增长率成本总额降低率销售增长率价格增长率账款回收率市场占有率销售费用降低率管理费用降低率净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税销售收入=销售量x产品单价案例：“降低成本指标”该由谁负责？ 分析成本结构的20/80 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本
6、 ） 对照标杆，确定短板 采购成本 产品报废成本 办公费用成本 确定最终强相关部门 采购部（降低采购成本） 生产部（降低产品报废成本） 行政管理部（降低办公费用成本） 财务部（负责建立成本预算及控制系统）指标的分类 结果指标 行为指标结果指标 (What)KPI行为指标 (How)CPI /KBI绩效3、让员工认同目标的2个要点 科学性 符合SMART要求收入机会均等 难度 数量 符合人性 制造竞争意识 鼓励员工自我实现 标杆管理 有效化解员工抱怨目标沟通及目标实现沟通4-34、指标的来源 公司主要目标的来源 部门主要指标的来源 员工主要指标的来源5、制定目标的SMART原则 具体具体 S S
7、PECIFICPECIFIC 可测量可测量 MMEASURABLEEASURABLE 可实现可实现 ，具有挑战性，具有挑战性 A ATTAINABLETTAINABLE 结果导向结果导向 R RELEVANTELEVANT 有时间限制有时间限制 T TIME-BASEDIME-BASED 小案例：小案例：在岗期间，尽力完成党交给的一切任务在岗期间，尽力完成党交给的一切任务。是否符合。是否符合SMARTSMART原原则，请分析。则，请分析。4-3SMART练习 v 1、减少浪费支出v 2、十月底前完成客户资料修正v 3、每年营业总额9000万元以上v 4、每日增加5名客户电话v 5、明年增加20
8、%工作绩效v 6、提高5%营业额v 7、十二月底前完成语音查询系统v 8、加强服务品质与待客礼貌v 9、强化思考逻辑反应力v 10、提高10%忠诚度v 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主席”。（二）、目标导向的绩效管控五步曲 第一部曲：战略破解-主要目标来源 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题 ： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指 标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价 值主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必 须表现卓越
9、？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成 长？ABC公司战略目标的规划（范例工具）（1）不同产品营收比例增长（销 售比例增长10%）（2）毛利率（40%）（3）销售达成率率（100%）（1）客户保持率（提高10%）（2）客户满意率（提高10%）（3）重点产品增长率（15%）（1）新产品开发同期（2个/月）（2）质量改进率（提升2%）（3）最佳库存量（减少10%）（4）订单完成率（95%）（1）员工销售力（提升25%）（2）主要员工保留率（90%）（3）主要管理人员的能力提升（4）信息系统的实施能力提升个人成长客户财务运营.公司层级关键绩效指标来源架构图股东权益报酬率总资产报酬率净利
10、率总资产周转率产品成本率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率所得税费用率应收账款周转率存货周转率应付账款周转率资金积压期间固定资产周转率营业收入成长率财务杠杆作用速动比率 利息保障倍数会不会赚钱钱从哪里来会不会做生意明天会不会倒闭策略性的预算程序 1、搜集资料 2、经营环境与竞争优势分析 3、确定年度重点目标与年度策略 4、预算会议 5、组织调整 6、确定部门目标与计划 7、确定预算表 8、执行计划与业绩考核 9、按月编制实绩与预算表 10、调整计划、策略、人员及预算标准企业应重点考虑的目标 目标利润 效率指标（1、成本率下降%；2、应收帐款回 收天数下降多少天；3、产品存货天数下降多
11、少天；4、平均每人生产率上升%；5、销售 费用率下降多少；6、产品合格率上升多少； 7、退货率下降多少；8、管理费用的下降% ；9、客户的有效投诉下降；10、销售目标达 成率；11、新产品导入市场多少项。)第二部曲:目标的翻译转化与分解 目标翻译转化与分解过程包括三个核心 步骤： （1）寻找驱动战略地图的强相关部门, 让目标落实到每一个部门； （2）翻译转化与分解每一个指标,建立 目标体系图,使每一个指标达到可操作, 可实现,可控制； （3）对指标进行定义；1、强相关部门的确定方法(举例)项目内容具体指标销售部人事部生产部技术部 财务财务 指标标 （）（1）（2）（3）顾顾客指标标 （）（1）
12、（2）（3）运营营指标标 （）（1）（2） （3）（4）成长长指标标 （）（1）（2） （3）（4）2、大目标的翻译转化与分解方法总目标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标、部门指标的翻译转化与分解方法部门指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标、指标的定义 指标名称 考核的标准 考核周期 考核权重 计算方法及公式 强相关部门 数据收集部门个人 考核方法如何定义KPI（练习1）指标名称销销售目标标 达成率指标编 号100 3考核周期月计量单位%指标定义销销售计计划的达成率设置目的为为了管控销销售目标标的完成计算公式 及 扣分方法实际实际 完成额额 计计划完成额额 *100%*权权重分数
13、超额额完成 相关说明如果出现现不可人控的元素可进进行调调整。指标误 差数据输出强相关部门考核方法如何定义KPI（练习2） 指标名称客户满户满意率指标编 号00 2考核周期6个月计量单位万指标定义设置目的计算公式 及 扣分方法相关说明指标误 差数据输出强相关部门考核方法第三部曲、目标的过程控制-绩效计划 绩效计划的核心包括两个部分内容： （1）确定实现目标的流程；(组织架构 与作业流程) （2）建立部门工作计划和员工的考核 量表。（1）、什么是绩效计划 绩效计划就是管理者与员工共同讨 论，就实现目标的时间、责任、方法和 过程进行沟通，以确定员工以什么样的 流程，完成什么样的工作和达到什么样 绩效
14、目标的一个管理过程。绩效计划的 核心包括两部分内容：一是确定实现目 标的流程，二是工作计划。（2）、目标与计划目 标财务类 KPI业务类 KPI管理类 KPI通用 CPI专用 CPI绩 效 计 划工作流程、 制度和方案员工工 作计划员工工 作计划部门 工作计划KPICPI（3）、工作管控计划表要项序号工作内容工作标准( 时间 、数 量、质量 、成本）实施方法 、策略、 措施及所 需资源负责人考核人备注1 2 3（4）、工作计划汇报表项目序号工作 内容工作标准 （时间、 数量、质 量、成本 ）负责人考核人达成情况未达成的 原因下一步所 采取的措 施1 2 3（5）工作目标计划书设计的 几个关键点
15、 工作目标内容 工作目标标准（数量、质量、时间、成本） 工作目标达标实施具体措施 工作目标负责人 实施工作目标的组织 风险管理（6）、工作目标完成情况总结会的 几个关键点 参会人员与形式 达成情况 未达成原因 下一步所采取的措施 自评总体情况 附表：周工作计划表（7）、几张工具表的介绍设计 目标承诺表 目标进度分析表 目标完成情况考核表 每日目标每日总结表 PK表第四部曲：目标的达成评价-绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键部分，此环 节是对项目完成情况的评估。 结果评价（一）、对定量指标的考核方法 一、非此即彼法： 是指绩效考核结果只作两个可供考选择的结果 认定，要么是完成，要么是没有完成，考核结 果也是只有两种情况，要么是满分，要么是零 分，这种计分方法主要是对那些强制指标而定 的。对定量指标的考核方法 二、百分比率法： 就是用KPI指标的实际完成值除以标准值，计 算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指 标的实际考核得分，这是一种非常精确的计算
