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1、知識管理-組織知識管理 的評估衡量觀點基本概念l衡量是管理中重要的一環l沒有衡量，就沒有管理基本定義l組織對投資於知識管理過程、目標達成及 投資報酬率上，所做的一種成效評估，以 便暸解達到策略目標的效能與實施的效率 程度，並作為後續行動的改進準則l組織知識管理的衡量應是一種多構面、多 層次的觀念困難與問題l知識本身是一種無形的資產，其所產生的 又幾乎是無形的效益，因此其在成效的衡 量上，不若一般有形資產的效率評估的容 易與明確困難點l知識管理的成效常是無法量化衡量的l知識管理對量化的財務指標之影響常是間 接的l知識管理的成本不易估算清楚質化的衡量l知識管理的產出許多是無形的效率，因此 除了一些
2、可以明確量化衡量的指標外，其 餘的衡量不必硬是利用量化的指標來衡量 ，而可以利用質化的方式l例如：舉出成功的案例、使用者的意見、 因果關係模式圖來表現及說明知識管理可量化的有形效益知識管理較難量化的無形效益節省作業成本提升員工的能力與決策品質 提升作業生產力讓員工可更快速地擷取有用的 知識，及找到需要的專家縮短產品上市時間 顧客的保留率員工充分地交流知識 減少客服人員實務社群的成立風氣 縮短專案完成時間提升團隊合作精神 擴大市場的佔有率組織充分重視學習 專利權與授權的收入組織的創新風氣與口碑 提高股票價值組織應變的彈性與能力 提高銷貨毛利組織與策略伙伴的知識交流知識管理之有形及無形的不同效益量
3、化的衡量l知識管理的績效，應盡可能以量化的數據 來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容 易被有心人操弄；且在量化方面，又可分 為財務性指標及非財務性指標財務性指標衡量l以金額為單位來衡量l傳統的財務報表分析，或專案的投資報酬 率分析（ROI）、淨現值分析（NPV）、回 收期間分析、知識報酬率及Tobins q的計 算非財務性指標衡量l透過間接的、與會計資訊不相關的非財務 性指標，來影響最終的財務性指標l例如：擷取知識庫的次數、顧客的 滿意度 、實務社群的數量 、提案的 次數 、員工的忠誠度等內部績效衡量法l主要目的在衡量組織內部知識管理的過程 效率與目標達成效能，藉著比較預期目標 與實際達成程度
4、之間的差距來評估知識管 理的實施績效l方法包括知識管理專案投資報酬率、淨現 值、平衡計分卡、績效導向的衡量法與過 程導向的衡量法外部績效衡量法l主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭 對手及產業平均值等，來比較及評估本身 知識管理執行的績效l主要方法如標竿學習衡量法及知識策略缺 口模式等質化的衡量-因果事件鏈lWiig提出所謂因果事件鏈架構，來說明 知識管理的投資與其所預期會產生的效果 與收益間的關係，此工具可讓大家對知識 管理投資的效益之證實有個參考基點，以 進行溝通討論與辯證l利用因果事件鏈關係圖，組織可實際深入 訪談，瞭解每個鏈結是否都達到預期 目標，以此來評估知識管理過程導向的知識管理衡
5、量方法l主要是衡量知識管理投資最直接的效果l組織專案績效的衡量可分成l1.產出後所產生的效能：目標的達成度l2.實施過程中的效率：資源的有效運用知識的創造與獲取知識的分享與轉移知識的儲存與利用員工每人每年的提 案次數 提案被組織採用的 比例 組織每年由外部獲 取之式的頻率 組織每年成功引進 新技術的比例 組織每年參與外部 新科技研發的案件員工每人每年在知 識庫上貢獻之式的 次數 員工擷取知識庫的 頻率 實際社群成立的數 量與參與人數 員工對知識庫上知 識的滿意程度 參與知識分享的員 工人數員工記錄儲存最佳 實務的意願與次數 員工能否容易、便 利且快速地找到所 需的知識 員工能否容易、便 利且快
6、速地找到所 需的專家 知識庫介面的設計 是否非常人性化直 覺化知識管理過程績效的主要衡量指標組織研發部門每年 技術成功轉移的次 數 組織每年將創意商 品化的次數與比率員工利用知識庫上 知識的次數 員工對於知識庫品 質的評分 員工對知識分享意 願的高低 散佈各地的團隊是 否能有效的分享知 識知識庫擷取的機制 是否很有彈性 員工對知識庫的內 容是否有很高的信 任度 員工對新知識的吸 收能力是否很強 員工對新知識的利 用意願是否很高 員工面對問題與顧 客時，是否能在第 一時間得到最好知 識 每個工作是否永遠 利用最佳實務操作目標導向的知識管理衡量方法l知識管理的衡量應評估其預定目標的達成 度，目標達
7、成度越高，或績效、結果越好 ，則表示知識管理的成效越好，此目標或 績效不一定只財務性指標，也包括非財務 性指標對產出品質支援的有效性衡量l知識管理在顧客的親密性目標上之衡量l知識管理在產品的領導性目標上之衡量l知識管理在作業的卓越性目標上之衡量顧客的親密性產品的領導性顧客的保留率 顧客的滿意度 顧客的忠誠度 顧客問題回覆的速度 提供量身訂作產品/服務的能 力 顧客的抱怨次數 顧客銷售升級與交叉銷售的 程度 既有顧客銷售額的提升程度 明確瞭解顧客需求的程度 產品符合顧客需求的程度產品上市的週期 新產品上市的成功比率 每年新產品上市的頻率 某段時間內新產品營收佔總營 收的比率 某段時間內新產品的總
8、營收顧客的親密性與產品的領導性之衡量指標競爭優勢導向的知識管理衡量方法l主要目的是要形成核心能力的競爭優勢來 打擊對手知識管理對組織競爭優勢支援的有效 性衡量l知識管理對競爭推力的支援程度l知識管理對核心能力的支援程度l知識管理對知識缺口的支援程度l知識管理對動態能力的支援程度知識管理對競爭推力的支援程度l知識管理有否支援組織達到成本領導的目標l知識管理有否支援組織達到產品差異化的目 標l知識管理有否支援組織達到成長的目標l知識管理有否支援組織達到創新的目標l知識管理有否支援組織達到策略聯盟成功的 目標知識管理對核心能力的支援程度l知識管理是否使核心能力更難模仿l知識管理是否使核心能力的槓桿作
9、用更大l知識管理是否使核心能力持續創新與進步l知識管理是否使核心能力更能創造出差異 化與價值知識管理對知識缺口的支援程度l知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的 知識缺口，進而縮小組織的策略缺口，當 然是知識管理一個重要的策略性衡量指標知識管理對動態能力的支援程度l在超競爭時代，組織必須要快速地整合各 種知識、資源來形成動態與創新能力之彈 性外部競爭導向的知識管理衡量方法l標竿學習的基本概念l經由定義出組織內、外部某項最佳的經營 模式或作業流程，並加以分析瞭解組織與 對方績效及作業間的差距，由此模仿或學 習的過程標竿學習的作法l1.標竿參數的選擇l2.成立標竿學習團隊l3.選擇標竿學習的比較對象
10、l4.資料的蒐集與分析選擇標竿學習的比較對象l組織本身各單位l最佳典範：由相同產業中定義出某項績效 表現最為出色、最具楷模的公司來作比較l主要競爭對手：與組織提供的產品與服務 及市場最接近的公司，以其作為比較對象l產業的平均值：蒐集該產業中一般公司績 效表現的平均數值標竿學習的思考重點l要有學習的焦點l不應照單全收l注意員工的排斥l新舊知識的相容財務指標導向的知識管理衡量方法l以組織全體的財務效益來衡量l以知識管理專案相關的財務效益來衡量主要方法l回收期間法l投資報酬率法l淨現值法原始投資額每年淨現今流量= 回收期間年數專案預期總收入-總成本-折舊使用年數= 平均淨利率平均淨利潤原始投資額=
11、投資報酬率知識加值方法論輸入 處理 輸出1.如果X的價值等於Y，表示沒有任何加值2.如果YX，則是因為P改變了X3.P所具有的改變能力大小，決定於促 成改變所含知識量的大小知識含量lHousel & Bell認為每一個流程中都含有許 多知識l知識含量與學習時間是存在著正向關係， 由於學習時間是最容易掌握計算，所以採 納學習時間為計算原則知識含量的計算原則l1.執行任務所需使用到的法則數量l2.流程指導指令l3.程式碼數l4.決策點l5.學習任務執行所需的時間知識加值方法論的計算原則l假設一個公司，輸入一個原料經過製造與 銷售兩個程序後，加值為100元，而員工學 習製造技能要30小時，學習銷售技
12、能要70 小時l製造知識的加值（KVA）=100元*30/(30+70)=30元l銷售知識的加值（KVA）=100元*70/(30+70)=70元 此例子銷售知識佔總知識的含量比率較大知識報酬率（ROK）的計算l由前頁例子，如果總成本為50元，製造與 銷售兩個流程各產生25元的成本l銷售知識的ROK=KVA/此流程知識的成本=70/25=280%l製造知識的ROK=KVA/此流程知識的成本=30/25=120%l銷售知識的投資報酬率高，也就是加值潛 力較大KVA和ROK的用途l1.瞭解核心最具價值的知識的位置l2.指導知識資源的有效配置l3.能執行外部的標竿比較l4.員工與管理者更加瞭解工作流
13、程的價值衡量重點衡量方法整體組織知識管理投入程度 整體組織的無形資本價值 知識管理專案投資的成本效 益 每個流程之知識單位的價值 知識管理實施過程的績效 知識管理實施對特定目標的 達成度 知識管理實施與外部對手的 績效比較 每個流程知識單位的深入程 度知識管理評估工具、最佳知識 型企業、平衡計分卡 Tobinsq 、智慧成本=市價-帳 面價值 投資報酬率法、淨變現值法、 回收期間法 KVA、ROK 過程導向的衡量工具 目標導向的衡量工具 標竿學習衡量法 知識成長階段架構知識管理的衡量重點及方法組織知識管理衡量的思考要點l要衡量到正確的績效指標l衡量要均衡l不要使用太多的衡量工具l衡量的績效必須能影響員工的行為l衡量的績效要與酬償制度配合l衡量要有持續性、即時性總結l沒有衡量，就沒有管理l知識管理的衡量由於其效果是無形、長期 且間接，因此不若投資一般有形資產的容 易衡量The end
