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1、TQM全面品质管理主讲： 先生一、TQM的概念与目的（一）全面品质经营的架构 企业经营之目的：为达成经营的目的 必须结合公司的所有部门全体人员协力合作， 构成一个能共同认识，易于实施的体系，并 使工作标准化，且使所订的各种事项确实实 行，使自市场调查、研究、开发、设计、采 购、制造、检查、实验、出货、销售、服务 为止的每一阶段的品质都能有效管理。 这 就是所谓的全公司品质管制“TQM”（TATAL QUALITY MANAGEMENT ）2、品质经营品质为中心之经营 以最经济、最有效的方法做好制品 服务 工作 业务 工程品质维 实 与 改 善质 （量） 成 本最佳长期使 顾客获 得满足 感与安
2、 心感由此获取最适利润的经营 谓之品质经营 TQM3、全员参与的TQM总 经 理全公司所有人员协 力 合 作协 力 合 作协力合作部门部门部门建立构成共同 认识易于 实施体 系 标准化 确实实施全面品质经营市调研究设计采购生产检查试验出货销售服务有效管理TQM营运之实施架构 TQM 推 行 概 况 发挥全公司整体的经营绩效 TQM的精义 TQM是品质贯穿组织的管理。 TQM是公司的承诺（管理阶层与员工改进 品质的承诺）。 日本人的成功是品质管理的实践，不是文 化差异的。 行销、研发和消费研究帮助决定顾客的需 求。 工程和产品设计是依据顾客需求的。 选择供应厂商会提供好品质的零件、材料 和服务，
3、而且是必要的。 单一（或少数）供应商可以得到更好的品 质控制。TQM的精义 在伙伴立场，供应商或为顾客TQM体系的 一部份。 IE为员工工作在工作设计及品质控制上。 招募有技术的员工和提供训练是人事的工 作。 员工在品质上有责任。 管理阶层的责任是维持顺畅的流程， 贯穿产品的制造过程。 TQM强调过程的检验。 产品的不良，必须被预防。 产品的服务，如同好的品质。 从上至下皆承诺品质TQM的本质 品质保证 品质保证的体 系 品质保证体系 的导入 品质保证体系 的运营2.P D C A管理 计划 执行 查核 修正行动3.品质成本 品质成本制度 的建立 品质成本制度 的分析作法 品质成本制度 的改善
4、TQM之八大原则 品质是顾客决定的，且顾客的需求是最重 要的。 最高管理阶层必须提供品质的领导。 品质是策略性的主题，且主要的焦点是策 略规划。 品质是组织内各阶层所有人员责任。TQM之八大原则 公司的所有技能必须针对连续的品质政策 ，来达成策略性的目标。 品质问题是由员工和管理阶层共同合作来 解决的。 问题的解决和连续的品质改善是依据使用 统计的品质管制办法的。 训练和员工的教育是连续的品质改善的基 础。TQM原则是顾客决定品质、管 理阶层的领导、策略规划、员工 的责任、连续性改善、共同努力 、控制和训练。Deming的十四要点 借由集中在变得更有竞争力、停留在此事 业、并提供机会，以创造朝
5、向产品与服务 改善的持续目标感。 采用这个新哲学。我们处于新经济时代， 西方的管理必须要醒来以迎向挑战、学习 自己的责任及承担起领导因应变革。 停止依赖检验去提高品质，去除批量检验 的必要，而应将产品品质在一开始就建立 在生产中。 终结以定价做为交易原则的行为，而要使 总成本最小化。Deming的十四要点 持续地改进及维持永久的生产及服务系统， 以增进品质及生产力，而由此，才能持续地 降低成本。 设置在职训练。 建立领导。领导的目的应是帮助人们、机器 设施能将工作做得更好，管理阶层的领导及 生产工人的领导都需时时翻检。 免除恐惧，如此每个人才能为企业有效地工 作。 打破部门间的藩篱。在研究、设
6、计、销售及 生产工作的人员都需如一个团队般一起工作 、预知生产上的问题、及预演会在产品或服 务上遭遇到的事。Deming的十四要点 去除标语、训诫及劳工的目标，以及要求零缺点 及新的生产力水准等。 (a)去除工厂现场的工作标准，以领导取代之。(b)去除以目标、以数字及以数字化的目标做管理 ，用领导取代之。 12.(a)去除会夺去工人引其工作成果为傲的权利之障 碍，基层主管的责任必须由数字改成品质。(b)去除会夺去管理人员及工程师引其工作成果为 傲的障碍。 13.设置一个活泼的教育及自我成长的课程。 14.使企业内每一个人都致力于这项转变，这项转变 是每个人的职责。行 销生 产产品 设计管理工业
7、工程产品转换员 工人 事检验包装成品服务顾客顾 客采购分包商全面品质管理示 意图高阶管理倡导品质管理计划 (目标设定/策略规划)中阶管理推动执行 品质管理计划基层管理监察和掌控品质生产过程作业者各阶层达成品质要求角色示意图CWQC/TQM营运 TQM营运组织3. 方针管理2. 教育训练4. 日常管理TQM推动六工具 QFD（品质机能展开） QFD是翻译顾客的声音至技术设计的 需求，继而为制造管制的重点，所展 开的技巧。其展开步骤如下图：5 转换矩阵 3 产品特性4 关 联 矩 阵2 顾 客 定 位1 顾客需求6 技术情报与目标值重 要 度QFD展开步骤图2.TM（田口式品质工程）品 质 工 程
8、线 外 工 程系 统 设 计参 数 设 计允 差 设 计诊 断 与 调 整预 测 与 修 正预 防 保 养线 上 工 程TQM推动六工具 SPC手法（统计制程 管制） 基本统计方法 检定与推定 管制图 抽样检验 实验计划法 相关与回归 品质成本 预防成本 鉴定成本 内部失败成本 外部失败成本3. QCC与提案改善活动 6. ISO9000系列 品保认证 QCC手法的活用项项次工具与技术术应应用A1资资料汇汇集表有系统统地汇汇集资资料，以获获得 清晰的事实实面貌对对数字资资料的工具与技术术A2亲亲和团团 （Affinity diagram）将有关某一特定主题题的大量 主意、意见见或其他想法予以
9、组织归类组织归类A3竞竞争标标杆 （Benchmarking）将过过程与公认认的领领先过过程进进 行比较较，以鉴别鉴别 品质质改进进的 机会A4脑脑力激荡荡法 （Brainstorming）鉴别鉴别 可能的问题问题 解决办办法与 潜在的品质质改进进机会项项次工具与技术术应应用A5因果图图 （Cause-and-effect diagram）分析与沟通因果图图关系；便于 从症状分析原因、以找出解决 问题问题 的答案A6流程图图 （Flowchart）描述现现行的过过程；设计设计 新的过过 程A7树树状图图 （Tree diagram）显显示某个主题题与组织组织 要素之间间 的关系数字资资料的工具
10、与技术术A8管制图图 （Control chart）诊诊断：评评估过过程的稳稳定性； 管制：决定何时时某一过过程需要 调调整，何时该过时该过 程要继续继续 保持 下去； 确认认：确认认某一过过程的改进进项项次工具与技术术应应用A9直方图图 （Histogram）显显示资资料变变异的形态态；传传达 过过程行为为的视觉资讯视觉资讯 ；决定 在何处处集中力量进进行改进进A10柏拉图图 （Pareto diagram）按重要性顺顺序显显示每一项项目 对对整体效应应的贡贡献；排列改 进进的机会发现发现 与确认认两组组相 关资资料之间间的关系A11散布图图 （Scatter diagram）确认认两组组相
11、关资资料之间预间预 期 的关系使用计划评核术 规划新产品开发 一、简介计划评核术 （PERT）(Program Evaluation and Review Technique) 可将专案的阶段性工作按发生的前后顺 序，以类 似流程图的形式显示出来，可以让专案 经理监控 工作进度，确认潜在并颈和调动必要的 资源，以 维持专案执行的进度。二、举例 ：事件代表阶段工作完成的终点：阶段工作从一个事件到下个事件之 工作或活动，通常以时间表示，长短需依照时 间之长短比例划出。 主要路径：Critical PATH从开始到结束所需 时间最长的路径 开始ABIKJHGFEDC三、步骤列出PERT网路表事件描述预期时间 （天）前一事件A产品概念形成（可行性研究）10无 B产品提案，Aqency Brief3A CUA30B D口味、配方15B E雏型10D F包装设计14C G包装制作、制版30F H包装生产30G I三证申请10H价值链、产业链 产 品 设 计技 术 开 发生 产 工 艺产 品 定 型生 产 工 序原 材 料加 工 生 产仓 储检 验营 管运 输产 品广 告市 场 推 广销 售客 户 服 务讯 息 收 集市 场 调 研商 品产品线的 广度与特色目标市场的 区隔与选择垂直整合程度 的 取决 规模经济与 经济规模地理区位的 优势及构建思 考 点竞争武器 维护与规划策略要素策略矩阵
