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1、当责 Accountability作者：张文隆 导读：XXX2010年07月08日前 言在当责的文化与制度之下员工不再只是听命于组织的螺丝钉而更像是内部创业制度中的小老板课程大纲第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代第二篇：开展一个层层跃升的应用领域第三篇：当责不让经营自已，领导团队第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代一、当责真义 1、当责的概念：当责的含意是指：A:要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释 的、知得失的、负后果的、重成果的。B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完 成工作。C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。2、当责的5个视角当责是一种关系（relationship）：是一种
2、双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对 自己的承诺。当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出，更要看成果。当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成 果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨 。 当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后 果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事 先由双方先商量清楚。当责要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完 成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的 反应性当责转变为积极性当责了。3、当责是一种抉择
3、A:当责是一种个人抉择（a personal choice);是 选择要提升个人处境并展示拥有权 (ownership),而籍以达成所预期的成果 (resuits).B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个 人自主性的选择。4、当责要承担后果A:正面性后果奖励与肯定；奖金、红包、个人的满足感与成就感B:负面性后果需接受上级较严格的督察、绩效考核C:惩罚性后果减薪或降级；惩戒或开除5、当责是一种合约当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还 要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的 成果。“重要的是，不只是看我们做了什么事；还 有的是，我们负有当责却没有做的事。”莫里哀（17世纪法国剧作
4、家）6、当责对应受害者循环的三大模式A:水平线模式B:企图心模式C:同心圆模式A:水平线模式受害者循环的6种心态：1.漠视与否定2.那不是我的工作3.交相指责4.真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做5.掩盖尾巴6.等着瞧吧!7.当责的4个步骤：8.7. 正视问题 8. 拥有问题 9. 解决问题 10. 着手成事水平线分开的当责流程与受害循环3.交相 指责4.不知 所措2.那不 是我的 工 作5.掩盖 尾巴6.等着 瞧吧1.漠视 与否定7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事(当责的流 程)受害者循环 B:企图心模式自我检讨学者采取行动状况谅解承认拥有企图心抉择漠视否认责怪自我合理化退藏抵
5、抗当责的回路受害者回路C:同心圆模式105%责任感；当责者100%责任感；负责者80%责任感；保权者60%责任感；受害者20%责任感；受害颓丧者当责者1.05*1.05*1.05*1.05*.无穷大 负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*1.0 保权主义者0.8* 0.8* 0.8* 0.8*0 受害者循环0.6* 0.6* 0.6* 0.6*0 受害颓丧者0.2* 0.2* 0.2* 0.2*0 由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*.无穷大7、负责与当责的8个对比类别类别 序号负负 责责（R）当 责责（A）第一例有义务义务 采取行动动或有所产产出有义务义务
6、确保这这些行动责动责 任能交出成果来第二例承诺诺是对对自己所订订下的承诺诺是对别对别 人所定下的第三例“执执行”责责任-有责责任确实执实执 行被 交付的任务务“成果”责责任-不管怎么做，有责责任交出成 果第四例正确地做事做正确的事第五例广义义上：责责任笼统笼统 ，涵盖广 狭义义上：责责任精准、定位许许多复合的同义词义词 ：全面责责任，整体责责任 、终终极责责任、绝对责绝对责 任等第六例专业专业 人的责责任 执执行特定任务务或上级级分派的工作 圆满圆满 达成被授权权的职务职务 内容经经理人的责责任 负负起在辖辖区内任何活动动的全部责责任-无论论 原因为为何；当责责是专专属于管理者的职责职责第七例
7、执执行工作的工作者（doers） 负责执负责执 行那些被授权权的职务职务 内容 存在“三不管地带带”、“灰色地带带”当责责的经经理人 通过过他人完成工作，也要对辖对辖 区项项目的失 败负败负 起最终责终责 任，承担正面或负负面性后果 。 “天助我也”、“天亡我也” 第八例实际实际 完成工作任务务者，可由多人分 工最终责终责 任者，具有确定是/否的权权力与否决 权权，只能一人当责责R：Responsible(负责者)是实际完成工作任务者，负责行动与执行A：Accountable(当责者)是负起最终责任者，具有确定权与否定权，一 个活动只有一个AC：Consulted(咨询者)在最后决定或行动之前
8、必须咨询者（顾问）I：Informed(告知者)在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者8、锐西法则(RACI)角色与责任的图解 左边的R与A是实际上推动各种活的的运作 实体，分别负起责任、完成各项任务；通 过沟通界面，在右边获得协助，其包括顾 问、与被告知者A (当责者)C运作实体 支持系统 沟通接口(被告知者)R1R1R1(负责者)I(顾问)9、ARCI应用 前言与RACI案例介绍 ARCI应用例：大船出航 ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划 ARCI应用例：跨部门团队 ARCI应用例：当责在组织内的上下传承 ARCI应用例：管理关键性营运重大案 RCI应用例：直线责任对幕僚责任 AR
9、CI应用例：ARCI的运作环境 ARCI应用例：甚么时候用ARCIARCI应用例：大船出航工作/决定/里程碑船 长长航海士一等航海士轮轮机长长事务长务长粮储储官港务务局1.绘制航海图CA/RII2.订购粮食补给品CCA/R3.订购燃料油CAR4.取得出航许可ARRR5.扬帆启航ACRI6.由领港员取回控制 权A/RCIARCI应用例：微软的一个绩效改进计划任务务构架师师管理人员员开发发人员员测试测试 人员员1.绩绩效目标标ARCI2.绩绩效模式化AIII3.绩绩效设计设计 原理AII4.绩绩效建构ACI5.结结构与设计审查设计审查RII6.规规章制度A7.特定技术术之绩绩效专题专题A8.规规章
10、审查审查RI9.性能测试测试CCIA10.调调整改进进CR11.除错错CAI12.开发审查发审查CRIIARCI应用例：跨部门团队活动动销销售技术术制造行政副 总总经经 理业务业务 员员技服 员员副 总总经经 理技术术 专员专员经经 理经经理1.开发发新产产品ARCRRRI2.兴兴建新厂CRARRI3.争取新客户户ICA/RR4、5.6.ARCI应用例：产品控制主管责任图时时机 责责部 问问 题题 任 门门时时机时时机 时时机时时机 时时机产产品不合格 客人整批退 货货 A品管部R制造部C业务业务 /研 发发 I生管ARCI应用例：产品控制主管责任图时机 责人 问 题 任 员时机时机 时机 时
11、机 时机某天151扳手 生产中，1万 支字断线报 废铜套头字 断线5%ARCIARCI应用例：直线责任对幕僚责任 ARCI模式中，C与I是典型的支持系统， 是在幕僚在线；A与R是直线责任者，负 责完成企业目标，有指挥权ARCI应用例：ARCI的运作环境 ARCI的基本运作环境是：授与权、要求 责、个人也要培养实力。权利与责任是怎样协商的？ uQQT/R资源不足怎么办？绩效考核为什么是必须的？u当责与绩效、成果是不分离的，所以加强与提升 当责最有效的方式是成果要评估、确认、也需要 报告当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责第二篇：开展一个层层
12、跃升的 应用领域当责的五个应用层级5.企业/社 会当责当责的最高层：企业/社会当 责形成当责文化：组织当责团队成功之匙：团队当责团队中的互动：个体当责当责的最基础：个人当责4.组织当责3.团队当责2.个体当责1.个人当责一、个人当责 个人责任感 与 个人当责观念 1、个人当责概念 A:个人责任感：主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 不推卸。 B:个人当责观念为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。2、负责精神负责精神就是一个人、一个企业、一个国家 乃至整个人类文明发展的基石。责任 是 永恒的职业精神。责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终 。
13、从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任 ：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责 任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严 ，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可 。一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细 节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜 能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的 成绩。第一模式第二模式第三模式作 者彼得德鲁鲁克约约翰米勒康诺诺斯 与 史密斯奥兹兹法则则内 容什么是我可以贡贡献的？ 贡贡献到我所服务务的机构里， 能重大而深远
14、远地影响这这个机 构的绩绩效与成果？QBQ， 我可以做什么而有所贡贡献， 我可以怎样样做以成就不同。我还还能多做些什么， 以便超越我目前的处处境，并且 交出我所期望的成果。特 征比较较重视绩视绩 效与成果。希望达成的是：重大的、更 大的绩绩效与成果，锁锁定目标标 乃至延伸目标标。比较较重视视中间过间过 程。1. 问问好问题问题 （what，how） ，禁用（why，when，who ）。 2. 句中要有“我 ”， 禁用：你、他及你/他们们。 3. 聚焦在“行动动”：没有行动动 ，一切空谈谈。比较较重视视启动动因素及各种努力 的掌握。1. “资资源不足，环环境不配合，我 多 做些什么改善状况来交
15、出 成果？” 2. 每一次击击球都是120%的专专心 与努力。特 性后果中间过间过 程前因3、个人当责三大模式（问好问题）二、个体当责：团队中的互动1、好好打一场好球(受害者的世界)是谁掉的球？应该不是我不应该是我为何不早点告诉我2、好好打一场好球(独立贡献者的世界)在我的辖区内，绝不会掉球一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉 球，但互动很少是高手，近乎百发百中，但时而不太合群3、好好打一场好球(个体当责运作1)我们捡球、传球、运球、抢球一群有能力、能独立的高手，互动增多，个 人责任圈已扩大行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻4、好好打一场好球(个体当责运作2)好好打一场好球我们运作球给队
16、友得分传球传到队友将到之处队友能迅速补位5、好好打一场好球(角色与责任冲突)我们也常互抢球、或互踢球有时热心过度，侵入他人责任圈有时，舍己为人，误人误己6、个体当责的根基一种关系 成果导向 需要报告 重视后果 改进绩效7、ARCI中的个人/个体当责R2 (负 责者 )R1 (负 责者 )A2 (个体 当责)A1 (个体 当责)A (当责者)A的个人/ 个体当责此一为个人、个体当责之图形。8、个人当责与个体当责区别个人当责责个体当责责1、主动动承担、敬业业、忠诚诚 、拒绝绝借口、不拖延、 不推 卸。 2、为为达成任务务、交出成果、 有强烈的成果感、信任感。 化观观念为为行动动、实实践个人当 责责。 3、问
