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1、- 1 - 营销系统业绩评估系统 与人员选拔和培训管理方法 最终报告 股份有限公司 ，绵阳， 2000年 11月 - 2 - of It is by It be on to 内容 页码 A. 3 B. 业绩考核机制 11 C. 人员选拔机制方法和流程 41 D. 人员培训管理的方法与流程 56 F. 附件 惠而浦人力资源战略案例 81 - 3 - . - 4 - 力资源管理的发展趋势使 未来的 市场 竞争将成为人 力 资源 的 竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型 /资本密集型生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密
2、集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 $ 人力资源的竞争 技术资源和竞争 资本资源和竞争 自然资源的竞争 - 5 - 司 战略 管理目标的实现 ,人 力 资源管理至 关 重要 公司战略 战略经营 单位战略 人力资源指导方向 人力资源战略及目标 人力资源组织 人力资源管理活动和工具 结果 提升公司价值 改善经营业绩 增加员工价值 发展预期公司的文化 - 6 - 人员激励机制现状调查 ，罗兰 贝格公司分析 销售系统人员调查表明 人力资源管理有待提高 (n=66) 描述 人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于
3、客观因素 任务制定不合理，不符合市场实际 薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配 销售人员积极性不高 驻外人员福利应加强 (返厂次、费用报销、对家属的关心 ) 培训不系统，针对性不强，效果差 缺乏人员发展计划 有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制 注：调查问卷 66：累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是 - 7 - 前 需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化 企业总体战略 业务单位与战略 职能部门战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略 公关战略 战略实施 实施分析 组织结构 企业文化 领导模式 战略控制 1 2 3 4 5 - 8 - 组织
4、结构的调整使人力资源管理面临如何建设 “ 高效的组织 ” 的压力 个体能力 企业文化 关键业务流程 共同的价值观 行为 领导能力 员工发展与教育 品牌管理 产品创新 客户管理 物流管理 客户服务 高效的组织结构 创造增值的业务机会 企业业绩 - 9 - 司战略 人力资源战略 人才需求计划 招聘管理 人员计划的数量、质量要求 人才市场 筛选流程 决策 业绩评估和薪酬体系 选拔机制 评价系统 薪酬系统 劳动力市场 /教育制度 企业文化 (价值观 ) 公司形态 /税收政策 影响 人员素质提高计划 评价 管理提高 培训计划 - 10 - 理潜力评价 而人才培训管理贯穿两套体系 2培训管理矩阵 拔提升
5、调整工作岗位 (培训 ) 培训 淘汰 高 低 低 高 综合业绩评估结果 岗培训 管理潜力培训 管理潜力培训 管理技能培训 潜力培训 才库 - 11 - . 业绩评价体系 - 12 - 容总结 评估系统的设计原理 营销系统关键职务的 程 贝格公司的建议 - 13 - 绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则 设计理念的常见错误传 不同层次目标冲突原则 , 同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突 ,使不同人员向不同的考核方向努力 ,由此而产生的合力正好与公司方向相一致 20/80原则 . 理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价 80%以上的个体业绩 ; 好的业绩考核指标仍不能保证人才评价 100%公
6、正，只有多方位的其它各类考核才能保证 80%以上的人才不被埋没 定量、直观、方便的原则 : 业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标 定性，必须多方面的调查，较困难的特点 ) 公正、中立的第三方部门加入原则 , 有助于客观反应真实情况 , 尤其对于不能量化的定性指标 业绩考核指标设计的原则 同一部门或系统的考核指标方向一致 可以找到一套完善而且 100%准确的评价指标 好的考核指标绝对不会让任何人才埋没 业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆 考核评分办法必须是 100%精确的反应实际 只采用可量化的数据指标 - 14 - 营销组织为设
7、计样本 工程机政策建议 工程机政策执行 工程机销售管理 核心客户政策建议 核心客户跟踪 核心客户服务 客户维护及联系 区域调度 信用额度审核 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整建议 区域内任务调整建议 区域内组织调整建议 区域内人员调整建议 促销管理 推广预算制定 促销方案和计划制定 全国性促销活动 市场基础建设 产品推广 新产品推广 卖点包装和管理 促销员培训 产销协调 产销街接 需求计划编制 产品计划编制 产研协调 产品开发要求 产品生产的成本要求 产品分析 产品开发预算管理 信息研究 竞争对手信息 市场信息 产品信息 内部信息 信息管理 汇总 整理 分析 传递 计划管理 年度和月度计划
8、分解 要货和配货计划 业绩分析和销售数据处理 订单管理 订单管理 客户档案建立和管理 返利结算管理 全同文本管理 货源分配 工员薪酬管理 定额费用分配 工资核算 其它费用管理 费用核算 人事档案管理 人员培训 人员招聘 行政事务 人员发展计划 产品知识培训 服务公天 服务政策制定 网点管理 售后业务管理 投诉处理 技术支持 质量信息收集 维务件管理 安装维修费用结算 组织制定总体营销策略和方案 组织制定并分配总体营销预算 组织制定并批准销售政策和总体价格体系 组织制定和决策总体薪酬方案 组织制定和决策渠道发展计划 营销部部长 销售处 市场处 销售行政处 售后服务处 工程机经理 核心客户 经理
9、区域经理 产品推广 产品管理 信息研究 销售计划 费用管理 人事行政 - 15 - 销管理部部长考核表 考核要素 指标 标准 /分值： A 实现 计划 /目标 1 2 3 4 5 权重： B 分值 场份额目标实现率 = 实施份额 /目标份额 利润计划完成率 = 实现利润 /计划利润 营销预算控制率 = 执行预算 /计划预算 110% 105% 100% 95% 90% 合计： 50% 60% 70% 80% 90% 50% 60% 70% 80% 90% 50% 25% 25% 100% - 16 - 销管理部部长考核说明 考核要素 权重 权重说明 市场份额目标实现率 = 实施份额 /目标份额
10、 利润计划完成率 = 实现利润 /计划利润 营销预算控制率 = 执行预算 /计划预算 合计： 50% 25% 25% 100% 指标说明 该数据来源可采取 ,两种来源的平均值或由外部专业公司为 专门制定一套测试系统 , 每月提供 . 也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核 由于权重主要代表该岗位职责的重要性 ,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重 是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向 , 以上列出的是应该 1考核的主要指标 ,在细化方案时 ,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整 - 17 - 售处处长评定表 评估指标 /要素 指标 评估标准 /分值 实现 计划 /目标 权重 分值 销售计划完成率 = 实现销量 /计划销量 销售成本控制率 = 实现成本 /计划成本 毛利贡献水平 = 实现毛利 /月计划毛利 合计： 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 110% 105% 100% 95% 90% 3 4 5 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 70% 15% 15% 100% - 18 - 售处处长考核说明 评估指标 /要素 指标说明 权重 分值 销售计划完成率 = 实现销量 /计划销量 销售成本控制率
