《以成本优势为核心的快速增长分析报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《以成本优势为核心的快速增长分析报告（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、创造以成本优势为核心的快速增长 7/ 2 报告内容 项目进展 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议 运营改进 （注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供） 现状分析和评估 下一步的工作 7/ 3 项目进展 7/ 4 咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致 总体工作计划和交流沟通计划 项目启动 管理平台评估 部综合评估 营改进的设计 赢方案的实施 部评估 展战略的规划 施计划 合规程的制定 项目中期及最终报告会（） 项目进展汇报（ ） 项目进展汇报（德隆） 培训计划 主要任务 第8周 第10周 第9周 第7周 第6周 第5周 第4周 第3周 第2周 第1周 第16周 第15
2、周 第14周 第13周 第12周 第11周 每周一次 每两周一次 按实际情况安排 今天 7/ 5 前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集 对管理平台的评估 分别访谈了股份公司各部门，和公司，了解组织现状和对改进的要求 总结了组织现状存在的主要问题 访谈了和主要客户，以了解客户对销售整合的看法 确定了评估管理平台的标准 组织了有关公司组织设计的管理培训 提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见 正在对核心管理流程进行评估和完善 运营内部信息收集 完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能部门访谈 职能部门 15次，生产分厂 10
3、次，运输承包商 4次 职能部门 15次，生产分厂 12次 制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导；对，公司，和静，巴州，塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应部进行了评估表格填表现场辅导 基本完成审核七个子公司运营表现评估表格 正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作 建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据 正对公司主要财务比例进行分析 战略规划 已安排收集疆内市场信息的工作，并对项目组成员举办了市场信息收集的培训 正在收集全国行业和某些区域市场的信息 7/ 6 对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议 理
4、论依据 领先公司的组织 模式 组织现状 新管理平台 1. 对组织现状和新管理平台的评估 2. 组织方案的初步建议 运营现状 改进机会 新产能和矿产资源 发展战略 各重组方案可能产生的效益 符合战略发展的需要 机构调整应避免的误区 最终组织 建议方案 已完成任务 下阶段任务 7/ 7 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议 7/ 8 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型 整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要 各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或
5、重复劳动 组织架构 现状 新管理平台 问题 股份公司总部定位于战略设计型，对下属单位通过事业部制进行控制 重新整理和设置了主要部门的功能，总部下设七个部门 审计监察部 战略管理部 技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部 对总部各部门的职责进行了重新划分 战略设计型的总部定位并不适合的发展现状： 事业部制不适于跨地区协同效应的发挥 对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高，目前实施难度较大 业务部门设置仍未达到优化，例如： 对市场营销的重要性认识不足，因此未设市场营销部 各部门的职责设置和划分仍存在不合理之处，例如： 职能划分不合理：经营计划制定应属战略部功能，而非总经办 职
6、能缺少：审计部的管理审计与财务部的财务分析 /投资管理功能 7/ 9 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 （续） 目前的核心流程设置不能完全满足企业管理 /监控的需要，有些关键流程缺少或力度不足 流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺少 缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制 管理流程 现状 新管理平台 问题 针对六大管理系统重新定义和设计了 13项管理流程 战略规划设计及实施 行业研究 并购管理 项目管理 信息管理 经营管理 经营计划制定和业绩考核 定价策略 培训计划 激励机制 组织结构的评估和调整 日常人事管理 行政管理 关
7、键流程缺少，如： 投资决策 人力资源发展（含招聘） 业绩考核 市场策略制定 品牌管理 已设计的流程大多是各部门各自为政的结果，缺乏相互协调 /接口明确的分工 部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现 7/ 10 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 （续） 缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩 尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制 对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制 管理机制 现状 新管理平台 问题 构建六大管理系统作为决策支持 战略管理系统 人力资源管理系统 技术管理系统 市场营销管理系统 经营管理
8、系统 财务管理系统 针对董事会、股份公司总部和事业部制定了关键业绩指标 下属事业部相对独立性较强 虽然意识到管理系统和信息对决策支持的重要性，但新的管理系统仍然偏重计划制定和信息收集，对信息的整理分析，特别是财务分析仍缺乏足够重视 详细的可行的业绩评估和激励机制仍未建立 新设计的关键业绩指标存在以下问题： 缺乏细分的针对各部门的业绩指标 指标的制定未充分考虑战略，市场和运营各方面的要求 不同层次的业绩指标缺乏连贯性 仍不能做到从计划，业绩考核，财务，人事等各方面对子公司实施全面监控 7/ 11 针对组织机构现存的问题，项目组制定了一系列职能评估标准 各部门主要职能评估标准 职能设置与战略发展的
9、匹配 职能设置与权力分配的匹配 职能设置与科学决策要求的匹配 现存的各项职能是否必要 /合理 是否已包含所有必需的职能 各部门的功能设计是否做到了责权利的统一 各部门的职责划分是否清晰，有无重复及矛盾 领导层的决策过程是否能够得到充足的信息支持 7/ 12 . 审计部 现状 目前审计职能尚未真正建立，只有一位全职人员 评估 审计工作的重要内容管理审计没有得到充分强调，因此审计部尚难很好发挥审计监督下属子公司经营管理的作用 问题 随股份公司发展壮大，审计功能必须建立和加强，以保证对下属子公司的管理和监控 新管理平台 建立以下功能： 财务审计 单位负责人离任审计 大宗招标采购工作审计 事业部经营计
10、划完成情况审计 7/ 13 并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 证券发展部 现状 主要职能 制定战略规划 公司并购方案及实施 投资项目分析 行业研究 /信息管理 证券事务 /法律事务 理 评估 战略管理部和市场部职能应该分离，从不同的角度调查市场状况和竞争对手 未纳入经营计划的职能 问题 实现了战略规划的设计，但是缺乏战略控制职能 经营计划是战略规划的微观体现，应当由战略部承担 并购项目和投资项目分析未得到财务部以及其他部门的支持 承担了部分不相关业务，例如证券事务、法律事务和 新管理平台 改为战略管理部，承担原有证券发展部和市场部功能，主要职能包括： 战略研究及规划 项目管理 市场研
11、究 7/ 14 并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 财务管理部 现状 目前主要职能包括： 根据子公司预算报表编制公司年度财务预算及资金预算 财务 /资金管理：集中于对公司的直接管理，对其它子公司仅收集及审核报表 成本核算及控制 下属子公司财务检查 评估 （ 1） 总部对下属单位的财务监控管理力度仍然不足 对财务部在投资决策和实施中的重要性未能充分体现 问题 对下属单位的财务管理力度不足，特别是预算和资金控制方面 对下属单位财务工作的直接参予应弱化，如直接成本核算工作 缺乏投资分析以提供决策支持的功能 新管理平台 （ 1） 进一步明确了总部对下属单位在预算制定和资金调配方面的管理 总部对下属单位的财务管理主要通过指导监督方式 提出财务部应协助总裁完成投资管理 注： （ 1）由于新设计的财务管理体系尚未完成，这里仅对财务部的职能做高层次评估 7/ 15 并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 市场部 现状 主要职能 各销售公司协调功能 协调定价策略 对销售指标进行偏差分析 对销售公司进行业绩考评 对大客户的管理 市场预测及主要竞争对手分析 评估 现在市场部承担的部分市场调研的职能确实应当由战略发展部承担 没有解决市场营销和品牌管理职能归属的问题 问题 缺乏市场营销与品牌管理职能，主要原因是管理层认为市场营销是务“虚”，没有实际效用 难以实现对销售
