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1、 主要的战略研究流派计划学派设计学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派11、设计学派n设计学派对战略的认识 战略管理（制定）是一个有控制、有意识的思想过 程； 战略管理是企业最高领导人的责任； 战略具有独特性。2外部评价 环境机会与威胁 关键成功要素内部评估 企业优势与劣势 突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略评估和选择战略实施n设计学派的战略设计过程模型32、计划学派n计划学派对战略的认识 战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程； 组织最高领导人对整个战略过程负责； 战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预 算、日程和操作等方面层层分解，以便得到
2、实施。43、定位学派n定位学派对战略的认识 战略是确定企业在市场上的位置； 战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程； 战略分析人员的重要性； 确定企业所属一般战略组及特定战略。56、学习学派n 学习学派对战略的认识 战略是一个学习的过程； 领导者个人和领导团队都需要学习； 存在是学习的内容； 领导者的作用是组织战略学习过程。6战略研究历程 1960年代 战略规划 （一切都在意料之中，一切都在控制之下） 安索夫 钱德勒 经验曲线 成长-份额矩阵 三四率71970年代 环境适应理论（在迅速变化的世界中，你真不该有战略）1973石油危机 日本崛起 全面质量管理 敏捷制造1980年代 产业组织理
3、论 通用战略波特 五力模型 成本领先 差异化 由外而内 1990年代 资源基础论 核心能力说 哈默尔 核心竞争力 由内而外 组织再造 二十一世纪 大规模定制 时基竞争 归核化 虚拟组织 竞合（战略联盟 ） 学习型组织8n中国战略思想孙子兵法 三十六计 隆中对失败案例 巨人 秦池 爱多 三株 亚细亚 德隆成功案例 海尔 联想 TCL 国美9博弈理论博弈理论博弈论（Game Theory）： 研究博弈参与者在利益冲突 条件下进行决策的理论。10博弈论（game theory)是由美国数学 家冯诺依曼(Von. Neumann)和经济学家摩根 斯坦(Morgenstern)于1944年创立的带有方法
4、 论性质的学科，它被广泛应用于经济学、人工 智能、生物学、火箭工程技术、军事及政治科 学等。1994年，三位博弈论专家即数学家纳什 (Nash，他的故事被好莱坞拍成电影美丽心 灵，该影片获得了2002年奥斯卡金像奖的四 项大奖)、经济学家海萨尼（Harsanyi）和泽尔 滕（Selten）因在博弈论及其在经济学中的应 用研究上所作出巨大贡献而获得诺贝尔经济学 奖。 11博弈论n合作博弈与非合作博弈合作博弈：参与者之间可以达成一个可信 的联盟，大家选择一个联合战略。非合作博弈：参与者之间不能达成可信的 联盟，各自根据自身效用最大化来行动。12博弈论n非合作博弈分类完全信息不完全信息静态 （同时行
5、动 ）完全信息静态博 弈不完全信息静态博弈动态 （序贯行动 ）完全信息动态博 弈不完全信息动态博弈信息时间13个人理性与集体理性的冲突n“囚徒困境”表明个人理性与集体理性的 冲突。n这样的例子很多：寡头竞争，军备竞赛 ，公共产品的供给，等等；n许多的制度就是为解决“囚徒困境”而存 在的；14公共产品与税收制度n比较私人产品与公共产品的不同：使用 上排他性；n私人产品是志愿购买的，但公共产品可 能需要强制购买；n税收制度就是保证公共产品的生产，解 决公共产品生产上的“囚徒困境”15纳什均衡：举例n广告博弈n纳什均衡：（做广告，做广告）企业1企业216纳什均衡纳什均衡是指某一局中人在 其他局中人的
6、策略给定时选 择最好策略而形成的均衡。智猪博弈的应用1、股份公司中大股东和小股东监督经理的 博弈 纳什均衡是大股东担当收集信息、监督经 理的责任，而小股东则搭大股东的便车 。 2、股票市场上大户、小户炒股票 对小户而言，“跟大户”是最优选择，而大户 口、必须自己收集信息，进行分析。18智猪博弈的应用3、市场中大企业与小企业之间的关系 进行研究开发，为新产品做广告，对 大企业是值得的，对小企业则得不偿失 。 小企业把精力放在模仿上，或等待大 企业用许多广告打开市场后出售廉价产 品。 4、公共产品的提供。 5、改革19新发动机 新型车身新 发 动 机 新 型 车 身厂商21=202=1=2=2=
7、2= 1= 2=25 5560如果两家厂商 分别采取不同 的专长战略， 利润就会更高 。厂商1的战略 取决于厂商2的 战略；厂商2的 战略取决于厂 商1的战略。每 家厂商都会力 争首先宣布有 新发动机的车 型！厂商1存在两个纳什均衡的博弈：20256055此时不存在占优战略左下格和右上格为纳什均衡现实是哪个均衡呢？无法确定，取决于哪家厂商先行动20重复博弈中的囚徒n重复博弈就是一次又 一次地采取行动和得到 收益的博弈n重复博弈允许惩罚或 报复，这是在一次博弈 中不存在的n博弈的次数越多，共 谋（合作）的可能性越 大21核心能力 竞争优势培育 竞争合作互动特殊使命 使命目标确定 业务选择组合环境
8、分析 外部环境分析 内部条件分析可做什么可做什么拟做什么拟做什么如何做好如何做好企企 业业 为为 什什 么么 能能 得得 到到 回回 报报企企 业业 独独 特特 使使 命命 和和 业业 务务22第二部分：业务选择与发展业务选择环境 目标与使命业务发展战略选择第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉 竞争优势获取 竞争优势持续 竞争合作互动第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制第一部分 战略管理总论 SM性质与发展SM体系过程SM本质与基本问题23内部环境 组织结构 组织文化 战略资源 组织能力外部环境 社会环境 特殊环境 （任务环境） 行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的
9、确定24战略管理是“以不变应万变”的艺术“经”与“权”的统一“学习”和“学习如何学习”的统一以核心能力构筑应对外部环境变迁战略是确定性和不确定性之间的权衡确定的什么？不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程长期、中期和短期战略的统一动态性和灵活性的统一25n制定、实施和评价使组织能够达到 其目标的，跨功能决策的艺术和科学 （Fred R. David, 1996) 战略评价战略评价战略实施战略实施战略制定战略制定认清现状：符合实际、相互协同采取行动：上下同欲、积极投入确认结果：动态调整、灵活适用26战略控制战略制定战略实施战略控制战略制定战略实施公司战略事业部战略职能战略战略控制战略制定战略实
10、施27愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战 略 制 定战略 实施28愿景愿景 使命使命 价值观价值观 建立世界级通信产品研发和生产基 地，致力于向中国移动通信运营商 和消费者提供富有竞争力的产品和 网络解决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提 供移动通信产 品和网络解决 方案领航地位 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越优化 业务 投资 组合健全销 售网络 加强市 场渗透增强员 工技能 加强团 队精神建立客户关 系管理系统 、知识管理 和电子商务加强 政府 关系 管理加强
11、 产品 研发 能力降低营 运成本 与费用提升与 XX公 司之间 的关系战略战略 目标目标投资 收益 率营运收入利润 市场份额 品牌知晓率 销售费用 应收帐款 周转率员工 流动 率 员工 满意 度客户满意度 内容贡献 电子商务收入组织 及协 办政 府活 动的 次数产品上 市时间 研发投 入强度 新品产值率制造 成本 管理 费用占 总收入 比例 制造 成本 管理 费用占 总收入 的比例关键关键 绩效绩效 指标指标29技术经营理念自我意识企业形象员工职业发展企业内部市场顾客企业外部产品/服务连接点生存、发展和盈利目标30组织意图 使命 目标企业运营 组织应该为谁服务？ 意图应该如何决定？业务伦理 哪
12、些意图应该是优先的？ 为什么？利益相关者 组织为谁服务？文化背景 哪些意图是优先的？ 为什么？资源和 战略资产竞争力 和能力31行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判32企业企业资源供方：员工、社会、股东 企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客流动顾客33业 务 范 围集中战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合业 务 组 合进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构34难整 合 难 度易快 慢 进入速度合并
13、或收购并购、自创、联盟？联合开发和战略联盟 合资企业 联营 网络组织 特许/许可证内部开发35特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值 的地位。通过做与对手不同的事或以不同于对手的方 式完成类似的事，以独特性赢得顾客。提供特殊产品或服务(Variety)满足特殊顾客的需要(Needs)以特殊途径满足顾客(Access)36有所为有所不为：管理者及企业的资 源、能力、时间、信息的有限性，途 径依赖性，必须权衡得失，结合特色 作出选择鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲 学不能，有所得必有所失，（如形 象和商誉、活动、内部管理与协调 等的不相容）37整合：在实现取舍比较困难时，可 以采取使各个没有明显
14、优势的局部有机 组合来创造整体战略优势业务发展、内部管理活动 有机整合 技术、制度、组织、管理 创新系统集成 市场网络协同和资源协同 效应38核心能力：组织洞察力和一线执行能力。组织 的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流 优势的事实或模式；一线执行能力指能创造 并提出业界最好的产品或服务。独特的技能和知识；知识积累和企业成长的途径依赖性难以用语言或文字表达的知识技能；核心能力要从战略眼光来构筑；核心能力可以是某一特定的知识技能 ，也可以是知识和技能的组合。39僵化之敌，有变则通沃尔玛、人人乐、西尔斯、凯马 特、家乐福 麦当劳的广告 戴尔的直销 施乐的办公自动化战略 日本综合电子公司的衰落 美
15、国汽车三剑客的衰落 IBM的沉浮40追求独特，机会主义n摩托罗拉的无线电话n格兰仕的代工n李维斯的帆布n强生的邦迪41有所为n阿尔卡特的谢瑞克n诺基亚的造纸n波音的军转民n希望集团和民生银行（1000个人饲料、 100个人地产、10个人金融）42有所不为n菲利普莫里斯和七喜nIBM与WINTEL、SAPn亚马逊的电子、厨具、汽车n国美、沃尔玛的前向和灿坤的后向43444546核心竞争力偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉有形资源技术,品牌,人脉（人力资源、政府 ）47品牌经济nBrand：烙印n百威与不知名啤酒n啤酒制造商的鉴别n维京的单一品牌策略与宝洁的多品牌 策略48政府作用力n第一花旗银行财团：波音、3M、施乐n摩根财团:GE、IBM、美国电报电话n洛克菲勒财团：泛美、联合、环球、东 方、美国航空n杜邦财团：杜邦公司、GM49无形资源n戴尔直销n沃尔玛天天平价n英特尔摩尔定律n微软规模复制n索尼 小型化 n炼丹（有形资源）与修道（无形资源）50企业文化的类型一、家庭式二、艾菲尔铁塔式三、导弹式四、孵化 器式 企业管理冲突 一、沟通方式和语言二、宗教三、商业
