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1、 安徽中烟工业有限责任公司阜阳卷烟厂五型班组建设指导手册(建议稿)阜阳卷烟厂班组建设办公室 2012年3月声明：本指导手册为北京八九点管理咨询有限公司专有知识产 权，为八九点提供给阜烟项目的专有服务工具，仅供阜烟内部 使用，请勿复制、外传。2目 录第一部分 “五型班组”概念导读1.“五型班组”建设的内容谱系2.“五型班组”建设的核心目标3.“五型班组”建设的指导原则4.“五型班组”建设的内在逻辑5.“五型班组”建设与班组长胜任力的关系3第二部分“五型班组”建设的核心要素与操作指导1.学习型班组建设核心要素2.创新型班组建设核心要素3.效益型班组建设核心要素4.安全型班组建设核心要素5.质量型班
2、组建设核心要素4第一部分 “五型班组”概念导读 5一、“五型班组”建设的内容谱系质量型创新型学习型安全型班组建设的长效保障体系“五型班组”基础管理体系建设“五型班组”基层组织建设班组人员管理班组文化管理班组民主管理班组现场管理班组士气管理团队管理班组绩效管理班组设备管理班组人本建设效益型五型班组 行业标杆实现学习、创新、效益、安全、质量最佳化的“五型班组”管理模式6落实科学发展观实现学习、创新、效益、安全、质量的最佳化塑造企业精 神活力与和 谐文化氛围实现班组管理模式升级学习实践科学发展观二、“五型班组”建设的核心目标确保阜烟123战略的实现落地因此，五型班组建设必然是一项使命工程、品牌工程；
3、同时又是一大系统工程、创新工程！6三、“五型班组”建设的指导原则1. 行为模式化创造关键要素驱动力2. 模式概念化创造要素价值冲击力3. 概念品牌化创造形象价值认同力4. 品牌舆论化塑造企业文化影响力5. 创新持续化创造团队最佳竞争力7以学习、创新、安全、质量、效益为班组管理的五大关键点，同时也是班组建设的五大着力点，建立班组学习管理模式、创新管理模式、安全管理模式、质量管理模式和效益递增模式，在实践中强化班组的管理特色和管理亮点，建立不同侧重点的班组管理品牌，并在实践中不断创新、不断超越，形成班组/团队的核心竞争力。n学习：创新的基础 n创新：成长的途径 n效益：价值的体现 n安全：运营的保
4、障 n质量：企业的生命四、“五型班组”建设的内在逻辑学习型创新型安全型质量型效益型五型 班组“五型班组”建设是阜烟在实现追求卓越发展过程中的必然选择 ，是企业修炼过程中的五大关键驱动力，是以抓安全作为基础保 障，抓学习促进团队执行力提升，推进持续的方法创新、工作创 新，来保障质量，增效益。 “五型班组”建设的系统目标即五型合一，五大关键要素缺一不 可，班组可以有针对性的开展某一型或某几型，以此为切入，逐 步实现班组建设中的五型合一。五大关键驱动力开发五大关键要素模式化8五型 班组创新型安全型质量型效益型学习型创新型： 坚持将创新责任全 员化，将员工能力 与企业核心竞争力 高度融合，修炼员 工创
5、新精神，促进 组织绩效提升学习型： 坚持团队学习的修炼 ，将工作教导升级为 团队学习管理模式； 用学习的方法去领导 、管理、沟通；提升 最大化的创新安全型：坚持搭建全 员、全方位、全过程 的安全管控体系，激 活员工内在安全意识 ，将人员、现场、产 品等要素有机统筹管 理，实现企业常态化 安全运营。质量型： 坚持规范班组的质 量行为、建立清晰 的质量理念，持续 开展质量攻关活动 确保企业生命线长 青。效益型： 坚持培养员工的降 本增效意识，明确 班组绩效与企业绩 效的双赢关系，实 现团队效益最大化胜任力： 坚持行为影响观 念而以实践为师 的修炼；基于模 式而规范行为； 基于模式改善心 智；基于模
6、式而 修炼；基于模式 而塑造品格。模式化胜任力五、“五型班组”建设与班组长胜任力关系“五型班组”建设以班组长胜任力建设为启动，以开发班组建设中的五大关键 力为核心，以不断实践并创新形成“五型”班组管理模式的优化和升级。9第二部分“五型班组”建设的核心要素 和操作指导u 学习型班组建设 u 创新型班组建设 u 效益型班组建设 u 安全型班组建设 u 质量型班组建设10（一） 学习型班组建设11学习型班组的创建模型学习型班组的理论根基学习型班组的基本操作要领创建学习型班组的日常化工具方法创建学习型班组的“六个一”体系化模式学习运作学习型班组的创建模型每日一星都模仿每日一题都复习每日一标都超越每日一
7、新都探索每天进步一点点，是精进精神的具体化团队学习是裂变式学习，具有速度效应目视化学习增知识实践化学习练能力对标化学习练精神团队学习塑凝聚力1. 事事是案例以实践为师 2. 人人是教练以工友为师 3. 事事都对标对比中学习 4. 处处讲反馈以问题为师 工作学习化 学习工作化价值内涵方法与模式具体行动12学习运作13p学习型班组建设要首先实现两大理念的转变： 1、管理即培训，培训即管理把管理目标作为培训目标把工作中出现的问题当成培训课题把考核单当成培训单把客户投诉当成培训教材2、工作学习化，学习工作化把工作现场变成学习现场把工作例会变成学习会p学习型班组建设要建立团队学习的反馈和共享系统： 1、
8、学习型班组建设是以团队为单位的互动式、分享式的学习型组织。建立反馈系统即要求每一位员工都与团队互动，参与团队问题的分享和讨论， 要第一时间反馈自己的看法和观点，分享自己的经验和技能 2、学习型班组建设要建立日常化的分享机制，形成习惯，每天两三言、两三语，通过说人、说事，找到问题，分享对策，找到改善，学习经验 p学习型班组建设中，班组长（基层管理者）的角色要转变为教练式领导 ： 1、班组长成为整个学习的设计者和推动者 2、教练式领导管理方式：倾听多变“我说你听”为“你说我评”提问多变“我说你做”为“我问你思”教导多变“我做你看”为“你做我教”激励多变“你做我批”为“你做我赞”学习型班组的理论根基
9、一、组建学习小组，定期组织员工开展系统学习1、学习型班组建设，首先要发动全员形成时时学习，持续学习的氛 围，建议班组学习管理小组，以轮值的形式，定期组织不同岗位之间开 展主题学习，使人人都精通业务知识，人人都成为业务高手。2、 开展“人人有绝活”的绝活修炼大赛，对于绝活能手给予荣誉命 名，重点分析和学习绝活形成的核心点、关键点和形成过程。 二、工作中开展及时学习，相互分享1、 工作中以问题为师，以同事为师，把工作出现的问题点、价值 点、改善点、经验点等都做成案例，在工作例会上进行分享式学习，每 个人进行思考和探讨，每个人发表学后感。2、在日常工作中，开展“每日一题”，“每日一问”学习，即每天
10、找到一个学习主题，每天解决一个问题。建议：在工作场所悬挂一块问题看板，将工作中的问题写在看板 上，在提醒请大家注意的同时，利用团队之间的思考，找到解决办法。对于每天工作中顺利进行的经验或者团队共有的欠缺点，及时与团 队分享，并形成文档记录，作为团队的知识储备，事事精进，日日提升 。 三、利用早晚会时间开展案例式学习，对标式学习1、每日一例：晚会进行工作总结，工作汇报之时，开展每日一例案 例式学习，案例可以是工作中的问题，也可以是成功的做法，组织分享 讨论。2、对标式学习：每日工作评选出来的标杆，对之成功点进行分享， 在比学中找差距，在反思对标中不断提升。 四、搭建透明化的学习平台将日常学习、分
11、享中形成的记录，形成班组的知识库、教材库，放 在网络平台或者原有的管理看板上进行持续分享，强化团队学习的成效学习型班组建设的基本操做要领时时学习 事事精进 人人对标 处处回馈14创建学习型班组的日常化工具和方法p 每日一课题学习生活化 p 每日一案例向实践学习 p 每日一提问以问题为师 p 每日一创新超越式学习 p 人人是教练以同仁为师注：上述学习型班组建设日常化的方法供参考，班组 可以结合自己的实际，加以实践或完善。15核心点：建立学习型班组的每日互动分享 反馈系统，在实践中提升团队的学习力日常化工具组成161. 每日一课题学习生活化p 概念： 每日一课题，即由班组内成员轮值每天为大家分享一
12、个与班组工作 相关的知识点，成员在共同讨论和交流中提升自身知识、技能水平 。 p 实施价值 每日一题是学习日常化、学习生活化的具体体现 每天学一点，每天进步一点，累计起来就是进步一大步 p 实施指导 实施时间：每天早会或者其他合适的时间 实施人：班组全体成员，轮值进行 课题内容：为适应班组建设的需要，建议学习内容集中为通信行业 服务技巧、管理技巧或者专业技术等 注重学后感的分享，在团队互动和碰撞中形成思维、方法、技能 学以致用，将所学知识点运用到班组服务改善、环境改善、管理技 巧提升实践中。今日课题：课题描述：课题领悟：（学后感）发布人： 发布时间：每日一课题的分享工具看板17182. 每日一
13、案例以实践为师，深化案例作用p 概念： 案例，即为了一定的教育目的，围绕选定的问题，以事实作素材 而编写成的某一特定情景的描述。 p 案例类型： 问题案例：班组管理、人员技能、精神面貌中的问题，通过对问 题的分析、讨论，引起重视，并找出解决问题的思路和方法 标杆案例：通过对本行或者其他行标杆事迹、人物、成功经验的 学习，提升自身水平 p 实施价值 天天案例法是以实践为师、以问题为师、以标杆为师、以工友为 师哲学的具体运用； 天天案例法是班组成员互动、分享、回馈的平台； 天天案例法是员工发现问题、解决问题、提升绩效的有效工具； 案例说事、说理、说人，它是最具体化、形象化、人性化的育人 工具； 天
14、天案例法是一个让被管理者参与管理的平台，有效消除管理者 与被管理者之间的博弈。19p实施指导 实施的主体：人人做案例。按照轮值表，班组人员轮流做案 例。 实施的时间：每天晚会之后或者根据班组情况适当安排。 操作要点： 注重案例研讨过程中能力提升与问题解决； 每日案例汇集归档； 每日一例透明化。透明化平台是班组人员与团队进行互动、 回馈的平台，实现班组成员与环境的强制性互动，是学习型 班组中重要的构成。 案例主体 案例提问 案例启示案例展示 行动计划 推进进程 推进效果改善计划指导改善实践反馈203. 每日一提问以问题为师p 概念： 孔子曾言：学以问为前提，学以问为基础。没有问题，员工就不会思考
15、，发现问题的能力是创造思考能力的前提，是解决问题的前提，是技能提升的前提，是改善、创新的前提。p 实施价值 问题是潜藏在每个人身边的无形大师，它让人清醒、让人反思、让人自知。 每日一问，训练员工对问题的敏锐意识和执行力p 实施指导 提问以后定有答案或相应的解决方案； 着眼于提出与解决问题的思路与思维，并突出解决实际问题的改善点与价值。每日一提问的分享工具看板经典问题 带来经典回应 经典回应 产生经典方案问题描述岗 位部 门姓 名 （提问者照片）今日提问者今日经典问题对方案的评价21224. 每日一标杆（每日一星）以标杆为师p 概念： 每日一标杆，即每天评选班组标杆，向标杆学习。 p 实施价值 “天天有榜样，日日创新高”； 团队学习最有效的方式就是对标学习； 团队成员在每天创标的过程中完成自我超越； 团队成员在每日对标的过程中实现自我激励。 p 实施指导 全员参与评选，评选标准多元：或绩效高，或精神状态好，等等 ； 注重对标杆的思维、素养、技能的学习。今日标杆：评价：（团队成员、领导）标杆事迹介绍：235. 人人是教练以同仁为师p概念： 以工友为师，即让班组内有一技之长或者绝活的员工将自己的 经验及心得与全体班员分享，以促进全员学习、提高。 p实施价值 个人成就不是真正的成就，成就自己的同时，成就别人才是真 正的成就； 教练人将自己的成功经验、技
